De la ambición a la acción

La presión recae sobre la industria minera global. El mundo está atravesando una era de desafíos en materia de seguridad energética, fragmentación geopolítica, los impactos de una cuarta revolución industrial impulsada por la tecnología y crecientes expectativas sociales. Para satisfacer la creciente demanda de metales y minerales, la industria necesita producir más de ellos —y hacerlo de manera más eficiente—. De cara al futuro de la minería, existe una clara necesidad de diversificar la producción y el procesamiento. Y eso implica operar de forma más eficaz dentro de un ecosistema que sea creíble, atractivo para la inversión y resiliente.

Enfrentar estos desafíos y capturar valor de las cadenas de suministro globales en evolución constituye un imperativo central. Para tener éxito, los numerosos actores y participantes del ecosistema minero —que incluye a las empresas de minería y procesamiento, los responsables de formular políticas, los inversionistas, los usuarios finales y las compañías de industrias adyacentes— deben colaborar a medida que avanzan de la ambición a la acción en tres grandes ámbitos.

• Primero, los gobiernos deben poner en marcha políticas, desarrollando los incentivos y marcos regulatorios que respalden una inversión estable y la rentabilidad minera.
• Segundo, si bien la geología determina quién puede participar en la minería, la capacidad de hacer que los proyectos sean atractivos para la inversión y el posicionamiento de los proveedores de capital dictan, en última instancia, quién captura el mayor valor. Por ello, el ecosistema debe movilizar el capital para hacer operativos los proyectos y crear una mayor capacidad de producción en las etapas iniciales (upstream) e intermedias (midstream).
• Tercero, las empresas operadoras deben adoptar soluciones tecnológicas, en particular la inteligencia artificial (IA), para mejorar la productividad en el frente de explotación minera, al tiempo que optimizan la eficiencia y el desempeño a un nivel estratégico más amplio. Los desafíos ponen de manifiesto, de manera contundente, la necesidad de una mayor colaboración a través de las fronteras entre sectores e industrias.

Estas presiones surgen en un momento en que la industria reporta lo que, en muchos aspectos, fue un año sólido para las 40 principales empresas mineras (por capitalización de mercado) que analizamos. Los ingresos totales crecieron un 3,3%, alcanzando los US$ 909.000 millones desde los US$ 880.000 millones de 2024, mientras que las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) se dispararon un 23%, hasta los US$ 248.000 millones, y la utilidad neta aumentó a US$ 120.000 millones. Esta mejora refleja dos factores clave: primero, precios marcadamente más altos para los metales preciosos (incluidos el oro y la plata), los metales del grupo del platino y los metales energéticos como el cobre; y segundo, un mejor apalancamiento operativo y una gestión disciplinada de los costos.

Como podemos observar a continuación, las mejoras generales ocultan divergencias y matices significativos en los resultados.

La carrera por los minerales críticos se enmarca con demasiada frecuencia como una competencia decidida por un único factor: la geología. Se asume que los países con la fortuna de poseer estos minerales mantienen una ventaja estructural sobre aquellos que carecen de ellos. No obstante, en realidad, el éxito en los minerales críticos también depende de factores que los países sí pueden controlar. Como destacamos en nuestro informe Mine 2025, las ventajas en la producción favorecen a las naciones que complementan su dotación geológica con capacidad de procesamiento. China, por ejemplo, concentra más del 50% de la producción de 18 minerales y posee participaciones significativas en las reservas de muchos más. Sin embargo, China también domina el procesamiento y la refinación de minerales que se extraen principalmente en otras partes del mundo.

En otras palabras, la geología ya no es suficiente. Los países con posiciones excepcionales en recursos pueden dejar valor sin aprovechar si los proyectos no obtienen permisos oportunos, capital adecuado o tecnología de procesamiento eficiente. Aquellos con dotaciones más modestas aún pueden asegurar relevancia estratégica si las políticas, el capital y la capacidad tecnológica hacen que los proyectos sean atractivos para la inversión y que la capacidad intermedia (midstream) sea viable. Esto significa que la próxima fase de la competencia se decidirá menos por quién puede articular sus ambiciones con mayor claridad que por quién puede crear una ruta creíble que vaya de la política al capital y a la capacidad.

Un cambio significativo tomará muchos años para modificar la actual concentración de la actividad. El desarrollo de minas y de infraestructura de procesamiento intermedio (midstream) abarca años e incluso décadas. Y el control de los actores establecidos sigue siendo fuerte.

El siguiente gráfico analiza los enfoques de nueve países distintos a través de cinco dimensiones clave: claridad estratégica, arquitectura de ejecución, financiamiento y mitigación de riesgos, evidencia de ejecución y capacidad soberana. Lo que vincula estos enfoques no es una ideología común, sino un conjunto de percepciones compartidas. El éxito en los minerales críticos depende de la reducción del riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto y de la cadena de valor. La extracción de recursos puede establecer relevancia, pero es la capacidad intermedia (midstream) la que la convierte en un beneficio económico duradero. Por ello, se requieren cambios en las políticas para traducir el potencial de desarrollar minerales en proyectos de minería y procesamiento que alcancen la etapa operativa.

A continuación, describimos las formas en que los ocho países clave (excluyendo a China) están abordando los desafíos de convertir las políticas en acción. 

Una hoja de ruta para el cambio

En conjunto, estas propuestas ofrecen una hoja de ruta hacia un sistema global más eficaz. Como demuestran estos ejemplos, los responsables de formular políticas reconocen que la expansión de la actividad minera y de procesamiento requiere no solo claridad estratégica sobre el rol potencial de un país en la cadena de valor, sino también una amplia inversión. Los considerables fondos que los propios gobiernos han prometido invertir son apenas un comienzo. Se necesitará mucho más capital para materializar las oportunidades más prometedoras.

La minería capta solo una pequeña parte de los US$ 3,3 billones (millones de millones) de inversión global anual en energía e industrias relacionadas. El capital de desarrollo minero—la inversión que crea nueva oferta— se situó en aproximadamente US$ 55.000 millones en 2024. Eso es menos de un octavo del monto invertido en energía solar fotovoltaica y menos de un décimo de lo que se gastó en la construcción de centros de datos —dos industrias fuertemente dependientes de la minería—. Las proyecciones de PwC y Oxford Economics indican que estas brechas de inversión persistirán. Estas muestran que, si bien la inversión anual en infraestructura de metales y minería aumentará un 39% entre 2024 y 2050, hasta alcanzar los US$ 128.000 millones, los desembolsos en energías renovables se incrementarán un 52%.

La brecha, argumentaríamos, es estructural, no cíclica. Los proyectos mineros, como categoría, presentan puntos de falla comunes. Al considerar nuevos proyectos, los inversionistas evalúan estas posibles debilidades examinando tres condiciones de atractivo para la inversión (investability):

Los inversionistas también deben evaluar los desafíos y las oportunidades asociados con las cadenas de valor y los mercados finales de cada mineral en particular. Convertir las abundantes reservas de cobre en minas productivas con retornos aceptables para el capital institucional se ha vuelto estructuralmente más difícil con cada generación de proyectos. El oro, por su parte, se negocia en mercados profundos y líquidos; la demanda de los bancos centrales proporciona un piso estructural; los mercados de deuda funcionan bien; y el capital institucional (equity) es abundante. Sin embargo, las grandes mineras que despliegan flujos de caja récord eligen sistemáticamente las fusiones y adquisiciones (M&A) por encima de la exploración de nuevos yacimientos (greenfield). La industria no reportó descubrimientos importantes de oro ni en 2023 ni en 2024, en comparación con los más de 20 por año que se registraban durante la década de 1990.

Luego están los elementos de tierras raras para imanes —como el neodimio, el praseodimio, el disprosio y el terbio— que sirven como insumos críticos para los motores de vehículos eléctricos, los sistemas de defensa y las turbinas eólicas. Dado que los yacimientos de estos minerales están concentrados en China, los gobiernos y las empresas de otros lugares deben, o bien gestionar relaciones difíciles con contrapartes chinas, o bien invertir sustancialmente en exploración en geografías no probadas.

Existe un desafío adicional: la ausencia de un mercado único de capital minero. Como muestra el siguiente gráfico, cada mineral opera bajo una lógica de capital, una restricción de atractivo para la inversión (investability) y una dinámica de cadena de valor distintas.

Mapeando la curva de riesgo

El capital minero opera a través de dos ecosistemas distintos. En el primero, las grandes mineras financian el desarrollo con sus propios balances. En el segundo, los desarrolladores independientes deben atraer capital externo de inversionistas con restricciones explícitas en sus mandatos. La brecha estructural de financiamiento es una característica únicamente del segundo ecosistema. Esto hace que, con frecuencia, los desarrolladores independientes deban armar el financiamiento a partir de diversas fuentes, etapa por etapa. Comprender cómo puede variar el acceso al capital a lo largo del desarrollo de un proyecto es vital para llevar los nuevos proyectos hasta la etapa de producción.

El siguiente gráfico muestra en qué punto opera cada instrumento de financiamiento a lo largo del ciclo de vida del desarrollo, ilustrando dónde se cumplen esas condiciones y dónde resultan insuficientes. El gráfico evidencia una pronunciada brecha de financiamiento durante las etapas de exploración y de descubrimiento/factibilidad. Este es precisamente el punto donde se toman las decisiones de inversión que determinan la oferta futura, y donde únicamente las Instituciones de Financiamiento del Desarrollo (DFI, sus siglas en inglés) y las estructuras de financiamiento combinado (blended finance) ofrecen cobertura. El "valle de la muerte" se sitúa entre el descubrimiento inicial y la decisión final de inversión, momento en el que un proyecto requiere mayor cantidad de capital para probar su geología, completar los estudios de factibilidad y obtener los permisos, pero donde la ausencia de flujos de caja contractables implica que el capital institucional aún no se comprometerá.

La cobertura financiera es más amplia en la etapa de producción y operación, donde los activos generan flujos de caja, la deuda puede ser atendida y los mandatos institucionales se alinean de mejor manera con las necesidades de despliegue de capital de las empresas mineras. En la etapa intermedia (midstream)/de procesamiento, persisten las brechas independientemente del instrumento de financiamiento, lo que refleja un problema de infraestructura de mercado debido a la ausencia de precios de referencia (benchmarks), plantillas de financiamiento e historial de transacciones que los mandatos institucionales requieren. En la etapa de desarrollo y construcción, la deuda de financiamiento de proyectos (project finance) y el capital de empresas conjuntas (joint venture) operan de manera selectiva, mientras que el capital de riesgo (venture capital) y el capital privado (private equity) se han retirado en gran medida.

Estructuras que movilizan capital

El desafío de obtener capital y deuda convencionales resulta particularmente agudo hasta que las empresas mineras logran convencer a los inversionistas de que un proyecto generará flujos de caja positivos. Ahora, sin embargo, los desarrolladores están empleando estructuras novedosas para crear la certeza contractual que los mercados privados no pueden generar por sí solos. Entre estas se incluyen:

El desafío ahora consiste en dar escala a tales esfuerzos, y la tarea recae sobre ambas partes. Para las empresas mineras, el cambio fundamental radica en la secuenciación: deben resolver las condiciones de inversión antes de buscar capital, y no después. Las empresas mineras que superan el umbral de inversión incorporan la certeza contractual en su propuesta antes de presentarse a una reunión con inversionistas. Para los gobiernos, la palanca más poderosa reside en crear certeza de inversión, en lugar de proporcionar capital directo, mediante precios mínimos garantizados, garantías estratégicas de compraventa y carteras de proyectos con permisos aprobados que conviertan los flujos de caja inciertos de los commodities en flujos contratados. Los gobiernos que mitigan el riesgo, en lugar de reemplazar al capital privado, pueden multiplicar el impacto de la inversión privada y lograr que se desplieguen más recursos con mayor rapidez y a un menor costo para el público.

La producción por trabajador en la industria minera ha disminuido desde 2020, y las restricciones se intensifican. La escasez de capital, la disminución de las leyes del mineral, los elevados costos energéticos y la falta de talento dificultan, en conjunto, que las empresas mineras mejoren sus retornos sobre la inversión. La fuerza laboral está envejeciendo, y el 39% de los empleadores del sector minero prevé que la incapacidad para atraer talento obstaculizará sus procesos de transformación. Por último, las empresas mineras suelen estar rezagadas en la adopción de tecnología.

En respuesta, las empresas otorgan una mayor importancia a la productividad como estrategia. Históricamente, las empresas mineras han buscado mejoras de productividad en el ámbito tradicional de las optimizaciones operativas de primera línea y sobre el terreno en materia de exploración, extracción, procesamiento, logística y otros procesos operativos. Ahora, sin embargo, los líderes abordan la productividad desde una perspectiva más amplia. Para estas empresas, la productividad constituye también el prisma para tomar decisiones sobre activos, inversiones, personas y organización.

Las compañías se enfocan en las palancas de productividad dentro de sus organizaciones: estructurar el modelo operativo orientado al desempeño, optimizar las formas de trabajo e invertir en la fuerza laboral para obtener el máximo rendimiento de las personas. En el nivel estratégico más alto, se esfuerzan por extraer una mayor productividad de sus activos e inversiones mediante una optimización eficaz de la cartera, la asignación de capital y la gestión de activos. Entre las principales áreas de enfoque de las empresas mineras se incluyen:

Cómo cerrar la brecha tecnológica de la minería

El sector minero ha perseguido durante mucho tiempo iniciativas de innovación orientadas a impulsar la productividad. No obstante, también ha enfrentado dificultades para transformar la experimentación en soluciones a escala industrial que generen mejoras significativas de productividad. Los avances actuales en tecnología, datos e inteligencia artificial (IA) representan tanto un desafío como una oportunidad.

El reciente estudio sobre el desempeño de la IA de PwC, que analizó las prácticas de IA y el desempeño financiero impulsado por la IA de más de 1.200 empresas a nivel mundial, reveló que la minería obtuvo el puntaje más bajo de todos los sectores en nuestro índice de aptitud en IA (AI fitness index). Esto se explica por factores tales como la falta de inversión en innovación y la insuficiencia de los marcos de datos y gobernanza. Estas brechas conllevan costos reales: las empresas con mayor aptitud en IA, según demostró el estudio, disfrutan de un impulso en el desempeño impulsado por la IA 7,2 veces mayor —mediante una combinación de mayores ingresos y reducciones de costos— que el de sus pares. De hecho, en la 29ª Encuesta Global de CEO de PwC, el 40% de los encuestados del sector minero afirmó que el desempeño tecnológico de su empresa estuvo por debajo de las expectativas.

¿Qué se requerirá para revertir esta situación? El estudio sobre el desempeño de la IA señala tres prácticas críticas que las empresas mineras deben considerar:

Al seguir estas prácticas, la IA puede ayudar a los ejecutivos mineros a construir un enfoque estratégico más sólido para el crecimiento de la productividad y a priorizar la inversión en innovación. Esto otorgará a los líderes visibilidad sobre el desempeño, el riesgo y la efectividad del capital a través de las distintas capas organizacionales y los activos. Más aún, el despliegue de la IA puede mejorar la liquidez de los activos de una empresa minera. Los activos que cuentan con datos transparentes y de alta calidad, procesos estandarizados y un desempeño de productividad demostrable resultan más fáciles de integrar, valorar y transar. En un sector en proceso de consolidación, esto reviste importancia.

La minería también puede recurrir a sus pares del sector de petróleo y gas en busca de aprendizajes y marcos para el crecimiento de la productividad impulsado por la tecnología. ConocoPhillips emprendió recientemente una transformación plurianual hacia SAP S/4HANA y, en lugar de posicionar el programa como una actualización tecnológica, su liderazgo lo enmarcó explícitamente en torno a la productividad, la confiabilidad y la rapidez en la toma de decisiones. Los resultados fueron significativos: una mejor gestión del desempeño de los activos, una transición de un mantenimiento reactivo a uno predictivo y una integración más ágil de las adquisiciones. El programa generó aproximadamente US$ 1.000 millones en eficiencias, a la vez que fortaleció la resiliencia durante períodos de perturbación del mercado.

La convergencia de la escasez de capital, la disminución de la calidad de los activos, la inflación de costos y el cambio tecnológico delimita el marco en el que opera la minería. Las cambiantes políticas gubernamentales y las estructuras financieras emergentes están configurando el entorno en el que las empresas invierten, planifican y trabajan. El gran desafío para el futuro de la minería consiste en que las empresas conviertan sus ambiciones en acción, pese a los obstáculos que enfrentan a raíz de estas fuerzas de cambio convergentes. Esto implica concebir de manera más amplia el crecimiento de la productividad y el acceso al capital, y enfocarse en las tecnologías digitales y la IA como habilitadores críticos. A medida que la industria minera se proyecta hacia 2027 y más allá, el éxito se definirá no solo por el acceso de las empresas al capital o a la tecnología, sino por su disciplina y efectividad al desplegarlos.

El equipo de redacción de este año

La redacción de Mine 2026 estuvo a cargo de Sacha Winzenried (PwC Indonesia), Andrew Jenkins (PwC Indonesia) y Matthew Williams (PwC Reino Unido). Los miembros principales del equipo de redacción fueron Carlos Rivas (PwC Chile), Isakh Salomon (PwC Indonesia), Lochlan Farrell (PwC Australia), Swapnil Gupta (PwC India) y Zubair Desai (PwC Sudáfrica).