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Mundo Fracturado

Relacionando la remuneración de los ejecutivos con los objetivos ESG

La presión pública y el cambio de las normas están pavimentando el camino para que los líderes empresariales sean remunerados en base a un nuevo conjunto de criterios.

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El mundo empresarial está respondiendo a la creciente presión para adoptar el concepto de que les vaya bien haciendo el bien, y las expectativas siguen aumentando. Los logros en materia de sostenibilidad se reconocen ahora de forma rutinaria junto con los KPI (KPI por sus siglas en inglés) o indicadores clave de rendimiento tradicionales. Puede que esto sea en parte para mejorar la reputación, pero cada vez hay más pruebas en la literatura académica de que la sostenibilidad tiene un impacto positivo en la cuenta de resultados y en el valor para los accionistas. En la actualidad, casi la mitad de las empresas del FTSE 100 establecen objetivos ASG (ESG por sus siglas en inglés) o Ambientales, Sociales y de Gobernanza cuantificables para sus directores generales,  y han comenzado a introducir objetivos ESG en los paquetes de remuneración de los ejecutivos. En una reciente encuesta mundial realizada por Willis Towers Watson, más de tres cuartas partes de los miembros de los consejos de administración y de los altos ejecutivos afirmaron que unos buenos resultados ESG son un factor clave para los resultados financieros.

Los incentivos financieros pueden ayudar a impulsar la agenda ESG.

ESG como motivador de rendimiento

45%

de compañías del índice FTSE 100
ahora tienen una medida ESG en la remuneración de ejecutivos.

78%

de los miembros de consejos ejecutivos y altos directivos están de acuerdo que un fuerte rendimiento en el área ESG contribuye a tener un mayor valor organizacional y/o rendimiento económico.

Al día de hoy, se puede afirmar que, para que una empresa pública o privada siga siendo competitiva, relevante y respetada tanto a nivel interno como externo debe establecer también una agenda ESG. Por ejemplo, la remuneración puede convertirse en una prueba de fuego para que los reguladores financieros evalúen si los bancos, los gestores de activos y las aseguradoras se toman el cambio climático lo suficientemente en serio. 

La inclusión de métricas ESG en los paquetes salariales de los ejecutivos es una forma tangible de cerrar la brecha de la opinión de un público escéptico, pero no está exenta de desafíos. Se corre el riesgo de dar en el blanco pero perder el punto. Un ejemplo podría ser un banco que se centra en la reducción de su propia huella de carbono cuando el mayor efecto que podría tener en la reducción de las emisiones es a través del cambio de su enfoque en la financiación de las empresas que emiten carbono. Existe el riesgo de distorsionar los incentivos. Las investigaciones demuestran que incentivar los objetivos pro-sociales puede socavar la motivación intrínseca, como se informa en el Journal of Economic Perspectives; o centrarse en un aspecto limitado de una cuestión ESG (por ejemplo, la diversidad de los consejos de administración) puede distraer del objetivo más amplio (una cultura inclusiva). 

Y, por último, hay un riesgo de calibración. Las empresas tienden a establecer los objetivos estratégicos que desean alcanzar, por lo que su cumplimiento se paga entre diez y quince puntos porcentuales más de la media que el cumplimiento de métricas financieras más objetivas. A menudo existe la idea de que los objetivos ESG en la remuneración pueden utilizarse para dirigir a los directores generales a emprender actividades que beneficien a la sociedad, que no emprenderían sin el incentivo. Esto malinterpreta el funcionamiento de la gobernanza de los consejos administrativos. La retribución sigue a la estrategia, no la dirige, pero una vez que los factores ESG se integran en la estrategia, vincularlos a la retribución puede ser un paso natural, sobre todo como herramienta para movilizar a la organización detrás de un nuevo conjunto de prioridades.

A continuación, examinaremos cuatro dimensiones clave que los comités de remuneración deben considerar a la hora de decidir cómo ayudar: objetivos internos y externos, cómo hacer un seguimiento y medir el progreso hacia esos objetivos, qué plazos utilizar y cómo determinar el éxito. Primero, un poco de historia.

La evolución de las ESG

Hace décadas, las empresas comenzaron a poner en marcha iniciativas internas para impulsar ideales como la calidad y la seguridad, la salud y el bienestar, el reciclaje, la conservación de la energía y el servicio a la comunidad. Esto se transformó en la responsabilidad social empresarial, o RSE, que añadió la sostenibilidad medioambiental, la ética y la equidad (principalmente, la igualdad de género y los objetivos de diversidad) a la definición de buen ciudadano entre las empresas. Los programas de RSE acabaron produciendo beneficios tangibles en cuanto a la fidelidad de los clientes, el compromiso de los colaboradores y el rendimiento de los beneficios; hacer el bien resultó ser bueno para el negocio. Sin embargo, estos beneficios no se vincularon explícitamente a la remuneración, tal vez porque eran muy difíciles de medir.

Esto está cambiando. La abundancia excesiva de métricas en torno a los ESG se está estandarizando, los inversores exigen más transparencia y los reguladores están empezando a entrar en acción. El Foro Económico Mundial, en coordinación con las Big Four de contabilidad, publicó una guía sobre métricas acordadas internacionalmente para el seguimiento y la divulgación de objetivos y metas ESG a corto y largo plazo. En 2019, los Directores Generales de 181 empresas estadounidenses de propiedad pública firmaron la Declaración revisada de la Mesa Redonda de Negocios sobre el propósito de una corporación, comprometiéndose a ofrecer valor a todas las partes interesadas, no solo a los accionistas. Los firmantes se comprometieron a proteger el medio ambiente adoptando prácticas sostenibles, a fomentar la diversidad y la inclusión (D&I) entre los colaboradores, y a comprometerse con la transparencia y el compromiso efectivo con los accionistas.

En abril de 2021, la Unión Europea formalizó los requisitos de información ESG tanto para los gestores de activos como para las medianas y grandes empresas. La Comisión del Mercado de Valores de EE.UU. (SEC por sus siglas en inglés) ha observado el aumento de la demanda de los inversores de información de las empresas sobre los riesgos relacionados con el clima, la diversidad de los consejos directivos y el liderazgo, y las donaciones políticas. La Comisión del Mercado de Valores de EE.UU. ha creado recientemente un Grupo de Trabajo sobre Clima y ESG para identificar de forma proactiva las conductas indebidas relacionadas con el ESG. La Autoridad de Regulación Prudencial (PRA por sus siglas en inglés) del Reino Unido escribió a los directores generales para subrayar la importancia de incorporar el riesgo climático en sus modelos de negocio y gobernanza. Para respaldar este consejo, el gobierno británico ha hecho obligatoria la presentación de informes detallados sobre el riesgo climático para la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa y las empresas financieras.

Las cuatro dimensiones de la remuneración ESG

La elección de medidas ESG para la compensación, y su correcta calibración, requiere que los consejos directivos reúnan los conocimientos de los equipos operativos, la función de sostenibilidad y las finanzas, y que miren al futuro a través de una perspectiva poco convencional y a veces incómoda, y requiere que la empresa entienda su propósito y los aspectos prácticos de añadir ESG a las métricas salariales. Muchas empresas se están esforzando por entender esto.

Grandes marcas, como Apple, McDonald's, Rio Tinto, Royal Dutch Shell y Unilever, han anunciado la vinculación de los aspectos ESG a la remuneración de los ejecutivos. Apple introdujo un modificador en las remuneraciones de los ejecutivos, ajustándolas hasta en un 10% en función del rendimiento con respecto a los "Valores de Apple", incluyendo la accesibilidad, la educación, el medio ambiente, la diversidad e inclusión, la privacidad y la responsabilidad de los proveedores. Shell, que en 2018 se convirtió en la primera gran petrolera en vincular los ESG a la remuneración, aumentó en 2021 la valoración de los objetivos a largo plazo en torno a la reducción de su huella de carbono neta a 20%, del 10% previo. Rio Tinto, con sede en Melbourne, anunció recientemente su intención de ajustar su plan de incentivos a corto plazo (STIP por sus siglas en inglés) reduciendo el componente de rendimiento individual a 15%, del 30% previo, y asignando el 15% resultante a ESG. Junto con el 20% ya asignado a la seguridad, el 35% del plan de incentivos a corto plazo de la empresa cubre ahora métricas ESG más amplias. Cada vez son más los inversores que presionan para que se incluyan también objetivos ESG.

He aquí cuatro dimensiones clave de diseño que los líderes y sus comités de remuneración deben tener en cuenta cuando incluyan medidas ESG como parte del salario.

Objetivos internos y externos

Las medidas de entrada son objetivos internos en donde la empresa se utiliza a sí misma como referencia, como la evolución de las iniciativas de diversidad o las inversiones en tecnología ecológica. Estas se miden por las actividades que conducen a un resultado y no por el resultado en sí. Las medidas de resultados son objetivos externos basados en el grado de impacto de los grupos de interés, como la cantidad total de emisiones producidas o las puntuaciones de compromiso de los colaboradores. Ambos tipos de mediciones son válidos, pero ambos deben estar alineados con las prioridades estratégicas de la empresa, y ésta debe ser capaz de recopilar, analizar y comunicar los datos necesarios para apoyar la evaluación del cumplimiento de los objetivos. Dada la potencial falta de objetividad de las mediciones de los insumos, observamos una creciente presión de los inversores para que las recompensas se centren en los resultados.

Por ejemplo, el 20% del plan de incentivos a largo plazo (LTIP por sus siglas en inglés) de Royal Dutch Shell es una medida de transición energética que incluye objetivos de entrada y de salida. La medida de entrada se centra en la reducción del carbono utilizado en la empresa, el aumento del uso de biocombustibles y el desarrollo de la tecnología de captura de carbono. La medida de salida evalúa los resultados de tres años con respecto a un objetivo de reducción neta de carbono.

KPIs individuales y tablas de puntuación. Es importante hacer un seguimiento y medir el progreso hacia los objetivos ESG. A veces, una empresa tendrá una o dos cuestiones ESG críticas que sobresalen por encima de las demás, como por ejemplo, un compromiso de red cero, con unos pocos KPI esenciales. Pero un enfoque multidimensional de los ESG que incluya la diversidad y la inclusión, el bienestar de los colaboradores, los problemas de la cadena de suministro, el impacto medioambiental, etc., necesitará un cuadro de mando cuidadosamente elaborado y divulgado de forma transparente para hacer un seguimiento de los puntos de referencia y los objetivos. Hay que encontrar un equilibrio entre que el cuadro de mando sea lo suficientemente completo como para captar toda la gama de prioridades en materia de ESG y que sea tan complejo que resulte inmanejable.

Un ejemplo de cómo funciona esto en la práctica es el plan de vida sostenible de Unilever, que recoge una tabla de puntuación de las prioridades de sostenibilidad que se han estado utilizando durante más de una década. Este cuadro de mando tiene una valoración del 25% del Plan de incentivos a largo plazo (o LTIP por sus siglas en inglés).

LTIP y bonificación anual. ¿Será más eficaz un marco temporal a corto o a largo plazo? Los objetivos medioambientales se integran cómodamente en el LTIP debido a su orientación a largo plazo. Pero algunos objetivos ESG, como los objetivos de salud y seguridad e incluso los objetivos de remuneración por género, pueden calibrarse sólidamente en un solo año. Es mejor establecer objetivos ambiciosos y bien calibrados a un año, que objetivos vagos a largo plazo. Los detalles importan a la hora de crear la narrativa salarial que se presenta a los accionistas y a todas las partes interesadas. Nuestro estudio de las empresas del FTSE 100 descubrió que el 55% de las medidas ESG relacionadas con la remuneración estaban vinculadas a las primas y el 50% al LTIP.

Por ejemplo, BP utiliza medidas ESG tanto en su bono anual como en su LTIP. A partir de 2020, la bonificación tiene una valoración del 15% sobre la seguridad (que tiene métricas bien establecidas) y sobre el medio ambiente, que se relaciona con los objetivos de reducción de emisiones a corto plazo. El LTIP tiene ahora una valoración del 40% de los objetivos estratégicos, incluyendo medidas de entrada en torno a las energías renovables, la transición energética y la electrificación de los coches.

Bases y objetivos de escala. Será fundamental definir cómo se determina el éxito. Algunas métricas se considerarán elementos esenciales y una puerta de entrada a las bonificaciones, en lugar de un objetivo ambicioso. Un ejemplo de ello son los indicadores de salud y seguridad en empresas como la minería o la sanidad. En estos casos, el incumplimiento de las normas previstas podría ser motivo de reducción de las bonificaciones, en lugar de una vía para acumular recompensas adicionales. Pero en otros casos, será necesario establecer escalas de rendimiento para los objetivos ESG. Esto es especialmente cierto para los objetivos de transformación, como la reducción de emisiones.

Por ejemplo, BT, la empresa de telecomunicaciones de Reino Unido, aplica un plan de acciones restringidas con dos bases, uno de los cuales es que no debe haber “temas que resulten en daños importantes a la reputación”. Otro ejemplo es el gestor de recursos Legal & General Investment Management; es uno de los varios accionistas que han expresado una preferencia específica por las bases de objetivos mínimos de ESG.

Los consejos directivos y los comités de remuneración deben familiarizarse con todas estas dimensiones y comprender cómo se alinea la remuneración de los ejecutivos con el propósito declarado de la empresa, qué partes interesadas se beneficiarán y por qué. En el proceso, tendrán que aclarar las razones para vincular la remuneración a los objetivos ESG, incluidos los beneficios de alcanzar determinados objetivos ESG y la ineficacia de los incentivos existentes o alternativos. Y, al mismo tiempo, deben asegurarse de que se han considerado y mitigado los riesgos inherentes.

El mundo corporativo se encuentra en una encrucijada, en la que las empresas y los dirigentes debaten sobre sus responsabilidades fiduciarias, mientras que la sociedad exige que las empresas rindan cuentas a un amplio sector. El establecimiento y la consecución de los objetivos ESG generan valor y, a menudo, es simplemente lo correcto. Conectar más estrechamente esos objetivos con el salario de los ejecutivos parece un paso obvio. Sin duda, lo veremos más a menudo. Pero debe hacerse con cuidado y reflexión, ya que es difícil hacerlo bien.

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Pedro Pacheco Rodriguez

Socio Principal, PwC Venezuela

Víctor J. Morales

Oriente, PwC Venezuela

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