La guía del líder para gestionar el valor en movimiento

Los líderes empresariales a nivel global están preocupados por los aranceles, los cambios en el comercio mundial y la geopolítica. La incertidumbre sobre el acceso a otros mercados, los costos de insumos para elaborar sus productos y la viabilidad de las cadenas de suministro está generando grandes interrogantes sobre la evolución de sus empresas en el corto plazo. Sin embargo, esto también conlleva un riesgo adicional: que la agenda de la alta dirección se enfoque exclusivamente en estos temas, dejando en segundo plano otros factores que tendrán un enorme impacto a largo plazo y que requieren atención inmediata.

Este artículo pretende ofrecer algo diferente: una guía sencilla y sólida que ayude a los líderes a comprender el valor en movimiento (ViM por sus siglas en inglés) en la economía global. El punto de partida es comprender qué está sucediendo realmente.

Tres cambios drásticos están teniendo lugar a la vez. Una de ellas es la fractura del orden geopolítico posterior a la Guerra Fría que acapara titulares a diario. Las otras dos son profundos cambios económicos que ya están transformando el entorno de crecimiento global: la inteligencia artificial está creando el potencial para una revolución de la productividad que impulse el crecimiento. Simultáneamente, la creciente frecuencia de inundaciones, sequías, estrés ambiental, incendios forestales y otros riesgos climáticos físicos está a punto de afectar algunas de nuestras suposiciones básicas sobre el crecimiento económico. Este artículo se centra en estos cambios económicos, que son de gran importancia para los líderes empresariales a nivel global. A pesar de todas las promesas de cero emisiones netas, la Declaración revisada de la Mesa Redonda Empresarial sobre el Propósito de una Corporación y el retiro de principios de Rusia tras su invasión de Ucrania, el crecimiento continúa siendo la métrica y prioridad fundamental para los directores ejecutivos de todo el mundo.

La innovación se ve impulsada tanto por las oportunidades como por las limitaciones. Además, surgirá a medida que la IA y el cambio climático interactúen entre sí, con otras tecnologías avanzadas, con la geopolítica en crisis y con otras megatendencias como la madurez de la población y la desigualdad social. La magnitud de las fuerzas en juego impulsará innovaciones fundamentales en los modelos empresariales, operativos y energéticos. En conjunto, estas fuerzas tienen el potencial de reconfigurar el sistema industrial global en lo que hemos empezado a denominar nuevos ámbitos de crecimiento: zonas de actividad económica y creación de valor, donde las empresas colaboran de forma imaginativa para satisfacer las necesidades humanas. 

Se movilizarán enormes cantidades de valor tanto dentro como entre estos dominios, lo que generará interesantes oportunidades de crecimiento, así como grandes incertidumbres. Estas influyen directamente en la configuración de los dominios y, en última instancia, en si el mundo se convertirá en un lugar más o menos próspero. Durante los últimos 12 meses, PwC ha buscado cuantificar el impacto de todo esto en la economía global de 2035. Este período es sumamente relevante para los líderes actuales, ya que las decisiones y acciones que tomen ahora determinarán los resultados de los próximos diez años, incluso si este período excede el horizonte típico de planificación detallada.

¿Cuál es el verdadero potencial de productividad de la IA? ¿Cómo se compara con los costos del riesgo climático físico y de la transición hacia un futuro con bajas emisiones de carbono? ¿Cuál es la escala y el alcance de los dominios que se están formando en torno a cómo nos movemos, nos alimentamos, construimos y fabricamos, cuidamos de nosotros mismos y de los demás, e impulsamos y alimentamos la sociedad? ¿Cómo financiamos y aseguramos, conectamos y computamos, gobernamos y servimos para facilitar la reconfiguración de la industria? Las respuestas a todas estas preguntas son la base del futuro que los líderes deben afrontar. Al crear una base de datos económicos integrada y utilizarla para fundamentar tres escenarios plausibles de crecimiento, hemos buscado cuantificar la incertidumbre que enfrentan los líderes. Esto ofrece una alternativa útil a la hipérbole y las conjeturas que con demasiada frecuencia caracterizan las conversaciones sobre el futuro.

Nuestra investigación muestra que la economía global podría ser casi un 15% mayor de lo previsto en 2035 si la IA impulsa la productividad de forma similar a los auges de productividad impulsados en el pasado por tecnologías fundamentales como la electricidad. Estas ganancias dependen de la reestructuración fundamental de las funciones y tareas en las organizaciones, que solo se logrará si la IA realmente funciona, se implementa de forma responsable y, por lo tanto, se confía plenamente en ella. El dividendo del crecimiento de la IA también depende, en parte, de que la economía global sustituya las tareas que asume la IA por otras nuevas para las personas.

La IA también requerirá mucha energía. Afortunadamente, un análisis realizado por expertos de PwC sugiere que, con el tiempo, la energía adicional que requieren los centros de datos para una mayor adopción de la IA y el crecimiento de la productividad podría verse compensada por las oportunidades de eficiencia energética identificadas por la IA en el resto de la economía. Dicho esto, los beneficios de productividad impulsados por la IA son inciertos. En escenarios menos optimistas de adopción y creación de tareas, el dividendo de la IA podría descender al 8% o incluso al 1%. 

Asegurar un dividendo considerable de la IA podría contrarrestar diversos desafíos económicos asociados con el cambio climático. Por ejemplo, el costo estimado de los incendios forestales de enero en Los Ángeles —250,000 millones de dólares y la cifra sigue aumentando— es una señal oportuna de que los eventos relacionados con el clima están imponiendo costos económicos crecientes. Durante la próxima década, la trayectoria de dichos costos no dependerá de las emisiones a corto plazo, según un análisis detallado de economistas de PwC y expertos en modelos de riesgo climático. Una investigación académica reciente del Instituto Potsdam para la Investigación del Impacto Climático en Alemania llega a conclusiones similares. La integración de esta investigación externa con los modelos económicos de PwC sugiere que los costos físicos del clima podrían reducir la economía global casi un 7% para 2035 de lo que sería en el modelo base, de "seguir con la tendencia actual".

Mirando más allá de 2035, el impacto económico del riesgo climático podría disminuir con una descarbonización más agresiva, que también tiene costos: el análisis de PwC muestra que el costo económico de los activos dados de baja o "varados" por los esfuerzos de descarbonización podría superar el 3% del PIB mundial para 2035. Dada la magnitud del cambio requerido para la descarbonización simultánea a gran escala y el crecimiento de la productividad de la IA, describimos este escenario como una Transformación basada en la confianza. También son posibles otros resultados, como una Transición tensa, en la que un dividendo menor de la IA se ve ampliamente afectados por los costos climáticos, o Tiempos turbulentos, donde el crecimiento cae a medida que la tecnología decepciona y los esfuerzos de sostenibilidad se quedan en el camino. El escenario que realmente se haga realidad dependerá en parte de las acciones directas y colectivas de los líderes empresariales, y en parte de las fuerzas geopolíticas a las que reaccionan y que, con el tiempo, pueden ayudar a moldear.

Estas dinámicas de crecimiento, y la magnitud del valor en juego, implican que las empresas tendrán que innovar rápidamente sus modelos de negocio, operativos y energéticos. También necesitarán competir de nuevas maneras en tecnología, confianza y por fuentes de suministro escasas. Necesitarán nuevas estrategias para transformar los obstáculos en facilitadores del cambio: desbloqueando líderes y recursos, adquiriendo capacidades críticas y reevaluando las estrategias fiscales y regulatorias. Para tomar medidas audaces, los líderes deberán adoptar nuevas mentalidades: aceptar la incertidumbre para tomar decisiones inteligentes sobre dónde y cómo competir; adoptar una visión global de las fuerzas en juego e incorporar a la agenda de la alta dirección; y pensar exponencialmente en las posibilidades que tenemos ante nosotros. Los líderes capaces de pensar y actuar de esta manera tienen la oportunidad no solo de prosperar en cualquier escenario, sino de inclinar la balanza hacia resultados globales más prometedores que impulsarán el crecimiento, protegerán el futuro del planeta y mejorarán la vida de los ciudadanos de hoy y de las generaciones futuras.

Para comprender por qué es plausible que se formen nuevos ámbitos de crecimiento hoy en día, debemos retroceder a la formación de nuestro sistema industrial, que tuvo lugar en un período relativamente corto entre mediados y finales del siglo XIX. Alfred Chandler, el historiador de la Escuela de Negocios de Harvard que aportó rigor al surgimiento del capitalismo gerencial en libros como La Mano Visible, definió cuidadosamente las fuerzas subyacentes: se produjeron una “revolución en el transporte y la comunicación” y una “revolución en la distribución y la producción” a medida que la aplicación de energía —primero el carbón, luego el petróleo, el gas y la electricidad— se integró a las actividades empresariales, surgieron una amplia gama de innovaciones en procesos, productos y servicios.

Estas "revoluciones" del siglo XIX supusieron importantes cambios económicos: antes de ellas, la productividad y el crecimiento económico eran lentos. Con el tiempo, comenzaron a crecer de manera constante. Antes de su llegada, las empresas eran pequeñas. Luego, se expandieron y pasaron a ser gestionadas de manera profesional, lo que impulsó avances gerenciales como el organigrama, las prácticas contables modernas y la empresa multidivisional. Antes de ellos, no existían industrias como los ferrocarriles, los bienes de consumo envasados, los grandes almacenes y la producción de acero y petróleo. Después, estas industrias emergieron y siguen presentes, junto con sus derivados, como la aviación, los automóviles, los productos químicos y los farmacéuticos.

Cambios por delante

Los cambios económicos como los que dieron origen al sistema industrial actual son poco frecuentes: ocurren quizá una vez cada siglo, no cada década. Sin embargo, estamos a punto de sufrir dos.

Crecimiento de la productividad impulsado por la IA

El crecimiento exponencial de las capacidades de la IA está creando el potencial para una revolución de la inteligencia que podría ser tan significativa como la física desatada en el siglo XVIII con la llegada de la máquina de vapor, y extendida por las revoluciones del siglo XIX en el transporte, la comunicación, la distribución y la producción.

Nunca ha existido una herramienta de productividad cognitiva como la IA, y apenas estamos empezando a descubrir su verdadero potencial. Un ejemplo claro de su utilidad es la generación automática del resumen de una videoconferencia, instantes después de su conclusión y sin intervención humana. Este proceso, aunque trivial, resulta beneficioso: el asistente de IA integrado en el software de reuniones ha permitido a un colaborador ahorrar aproximadamente 20 minutos. Si multiplicamos eso por decenas de millones de reuniones diarias, se liberan millones de horas que pueden aprovecharse.

Pero esto es solo el comienzo. Próximamente, los agentes de IA serán guiados y supervisados por humanos para responder consultas rutinarias de clientes, redactar borradores de código y transformar ideas de diseño en prototipos. 

Casos de éxito:

• El equipo legal de Unilever ya utiliza los sistemas de IA de la empresa para aumentar la eficiencia, optimizar el trabajo y reducir la dependencia de proveedores de servicios externos para la redacción de contratos, auditorías de cumplimiento y asuntos relacionados con la propiedad intelectual. 

• De forma similar, Samsung utiliza chatbots de IA para la atención al cliente en todas sus líneas de productos, incluyendo dispositivos móviles y electrodomésticos. Estos bots ayudan a responder preguntas y a proporcionar soporte técnico. 

• SoftBank utiliza herramientas de IA para desarrollar nuevas tecnologías mediante la creación de prototipos a partir de ideas proporcionadas por humanos.

También considere la forma en que todas estas diferentes tecnologías interactúan entre sí. La IA puede demostrar ser un amplificador y un acelerador de otras nuevas tecnologías, incluyendo la biotecnología y los sensores avanzados, y los materiales inteligentes. Por ejemplo, la capacidad de la IA para analizar grandes cantidades de datos, hacer predicciones y automatizar tareas tiene el potencial de mejorar drásticamente el descubrimiento de fármacos, los diagnósticos, la eficiencia energética, el mantenimiento predictivo en la fabricación, los procesos de control de calidad, la robótica, la optimización del tráfico y la logística, y mucho más. La empresa japonesa Yaskawa Electric, por ejemplo, utiliza la IA en combinación con tecnologías robóticas para mejorar las capacidades de sus robots industriales. La IA permite que los procesos de fabricación sean más precisos y adaptativos, mejorando la automatización y la eficiencia en los entornos de producción. La State Grid Corporation of China (SGCC), una de las empresas de servicios públicos más grandes del mundo, utiliza la IA junto con las redes inteligentes para analizar y predecir mejor los patrones de consumo de energía y para equilibrar el suministro de energía de múltiples fuentes.

Estamos hablando de una mejora impulsada por la IA en cómo se utilizan conjuntamente recursos como trabajadores, máquinas y materiales para producir cosas. Actualmente, hay un debate activo sobre el ritmo y el alcance del impacto económico que la IA generará. ¿Qué tan grande podría ser? Nuestros economistas de PwC definieron un límite superior al incorporar a su modelo de equilibrio general las estimaciones de adopción de IA y un coeficiente de mejora en la productividad derivado de investigaciones académicas recientes. Descubrieron que un impacto positivo de IA de esta magnitud podría aumentar el PIB mundial real para 2035 en casi un 15% en comparación con las estimaciones sin impacto. Eso representa un incremento anual de más de 1 punto porcentual, similar al aumento que el mundo comenzó a experimentar con la industrialización del siglo XIX. Sin embargo, reconocemos que esto es un experimento teórico y no un pronóstico.

Restricciones climáticas

Existe un contrapeso a la ventaja de productividad impulsado por la IA: el modelo de crecimiento intensivo en carbono, que durante mucho tiempo ha impulsado el desarrollo global, ha cambiado el clima de manera que ahora afecta la salud económica.

Así como un resumen instantáneo de una reunión pone de prueba el potencial de productividad de la IA, la creciente frecuencia y gravedad de ciclones, sequías, inundaciones, olas de calor, huracanes, tornados e incendios forestales hacen que el riesgo climático sea extremadamente real. Lo mismo ocurre con las pérdidas relacionadas con el clima, que ascienden a cientos de miles de millones de dólares según los reportes de las compañías de seguros, a pesar del rápido aumento de las tasas en zonas geográficas de riesgo. Algunos ejemplos aislados de dificultades corporativas relacionadas con el clima incluyen la quiebra de Pacific Gas and Electric (PG&E) tras el incendio de Camp Fire de 2018 en el norte de California.

Expertos en clima y economistas de PwC buscaron cuantificar la magnitud de dicho impacto. Por ejemplo, analizaron cómo el estrés climático afecta la productividad, el calentamiento modifica la disponibilidad de tierras cultivables y otros factores similares impactan el crecimiento económico en distintos escenarios de emisiones hasta 2035. Una conclusión ineludible fue que no hay mucho que podamos hacer para mitigar el daño climático que el planeta experimentará en los próximos diez años: los resultados de nuestro análisis fueron casi idénticos, independientemente de la trayectoria de emisiones que modelamos. Otra conclusión fue que resulta extremadamente difícil traducir las posibilidades de riesgo climático local, con un alto grado de detalle, en resultados macroeconómicos globales sistemáticos. En resumen, no pudimos captar un panorama económico completo mediante la agregación de resultados desconectados y de abajo hacia arriba. 

Los investigadores académicos han trabajado para cuantificar con mayor precisión la amplia gama de riesgos climáticos y los mecanismos de transmisión macroeconómica. Un estudio reciente realizado por investigadores del Instituto Potsdam, cuya metodología y datos aún se encuentran en revisión, se incorporó a finales del año pasado a los escenarios prospectivos de la Red para la Ecologización del Sistema Financiero (NGFS), un consorcio de más de 100 bancos centrales y supervisores financieros. Seguimos el ejemplo de la NGFS para crear una base conservadora para el crecimiento económico. Sin este ajuste, y sin un dividendo de productividad impulsado por la IA, los economistas de PwC anticiparon que el PIB mundial real en 2035 sería aproximadamente un 33% mayor que el actual. Con el ajuste por daños climáticos, esa cifra se reduce a aproximadamente el 26%.

Innovación y reconfiguración de la industria

En resumen: Las capacidades de la IA, tanto por sí solas como en combinación con otras tecnologías avanzadas emergentes, crean enormes posibilidades para la innovación, el crecimiento de la productividad y el desarrollo económico. Simultáneamente, el riesgo climático físico pronto impondrá nuevas y significativas restricciones económicas. La combinación de estas fuerzas impulsará el cambio que, en nuestra opinión, configura el sistema industrial global. Esta audaz afirmación se basa no solo en la IA y el riesgo climático, sino también en su interacción con otras fuerzas de la demanda, la oferta y el potencial de las empresas para satisfacer las necesidades humanas mediante una colaboración más amplia y profunda dentro del ecosistema.

Demanda

A medida que las potentes megatendencias transforman la economía global, las preferencias evolucionan y los consumidores exigen nuevas propuestas de valor. El envejecimiento de las sociedades y la creciente desigualdad de ingresos, por ejemplo, están generando la necesidad de servicios a domicilio, atención médica y rediseños de marcas y precios. Simultáneamente, la IA permite un análisis de datos más rápido y profundo, así como un diseño mejorado, la creación rápida de prototipos y las pruebas. 

La empresa tecnológica japonesa Teijin, por ejemplo, utiliza algoritmos de IA para analizar grandes volúmenes de datos, incluyendo datos históricos de ventas, tendencias del mercado y comentarios de los clientes. Estos algoritmos identifican patrones y correlaciones que podrían no ser inmediatamente evidentes para los analistas humanos. Los modelos de aprendizaje automático ayudan a la empresa a predecir mejor los patrones de demanda y optimizar los niveles de inventario. Coca-Cola, por su parte, utiliza Tensor Flow, una plataforma de desarrollo de aprendizaje automático de código abierto, para analizar grandes conjuntos de datos, obtener información y mejorar las estrategias de marketing. Como resultado, los clientes esperarán mayor variedad, personalización y calidad.

La creciente preocupación por el clima está generando presiones adicionales. Una encuesta de PwC de 2024 reveló que los consumidores globales están dispuestos a pagar más para apoyar la sostenibilidad, hasta un 9.7% más por bienes producidos o de origen sostenible. Dado que el riesgo climático impone costos crecientes en los próximos años, es fácil imaginar un mayor impulso para nuevas propuestas de valor, ya que los consumidores reconocerán cada vez más las conexiones entre el comportamiento humano, el riesgo climático y los resultados económicos macroeconómicos y personales.

Suministro

Crear nuevas propuestas de valor para el cliente en un contexto complejo aumentará la presión sobre las organizaciones. La fragmentación geopolítica está poniendo a prueba el sistema global de creación de valor en el que se desarrollaron los líderes empresariales actuales. Las posibles consecuencias incluyen la disrupción del mercado, la ruptura de las cadenas de valor y la reducción del acceso a materiales escasos como el cobre y el litio para las empresas de algunas regiones. El envejecimiento de la población en la mayoría de las economías occidentales y en gran parte de Asia Oriental está generando escasez de personal cualificado, incrementando los costos y fomentando la necesidad de innovación organizativa y operativa para optimizar el uso de la tecnología. Asimismo, el riesgo climático está alterando las cadenas de suministro y aumentando los costos de producción.

Pocas empresas cuentan con todas las capacidades necesarias para responder a estas fuerzas. Afortunadamente, no es necesario. La digitalización ha reducido los costos de transacción, permitiendo a las empresas integrarse con clientes y proveedores, difuminando las fronteras tradicionales del sector y dando lugar a nuevos modelos de negocio. Estas dinámicas nos trajeron el transporte compartido, el alquiler de propiedades entre particulares y otras propuestas disruptivas, y ofrecen un gran potencial para las grandes organizaciones existentes que buscan competir de forma más eficaz aprovechando las capacidades de sus socios.

La IA puede reducir aún más el costo de la interacción con otras organizaciones al disminuir los costos de búsqueda e información, analizar datos históricos de precios para agilizar las negociaciones, facilitar la programación y la comunicación, y supervisar el cumplimiento normativo y los acuerdos. Considere, por ejemplo, su potencial para simplificar el intercambio de datos e información en tiempo real entre las compañías farmacéuticas y los organismos reguladores, lo que permite iniciativas de descubrimiento más específicas y reduce las sorpresas en las últimas etapas. También está el caso del minorista global que utiliza la IA para agilizar la toma de decisiones y reducir el tiempo de inactividad en las operaciones de su cadena de suministro, facilitando las interacciones con una amplia gama de actores dentro del ecosistema. No es una herramienta llamativa, pero puede ser invaluable para la eficacia colaborativa.

Dominios de la necesidad humana

Ofrecer nuevas propuestas de valor genera una creciente necesidad de que las empresas evolucionen sus modelos de creación de valor, a menudo en colaboración con organizaciones de sectores muy diversos. ¿Cómo se traduce esto en la práctica? Consideremos movimiento de actividad a medida que fabricantes de automóviles, innovadores en baterías, empresas tecnológicas, operadores de estaciones de carga y muchos otros desarrollan vehículos eléctricos y su infraestructura de apoyo. Decenas de alianzas y otros acuerdos están uniendo a diversos actores para responder a las cambiantes necesidades de los clientes. Al aprovechar el inmenso poder de los entornos colaborativos, estas empresas están logrando juntas objetivos que jamás habrían logrado por sí solas.

Al ampliar la imagen, se puede observar una constelación de actores que buscan responder a una necesidad humana fundamental: cómo nos movemos. En tiempos de incertidumbre y transición, centrarse en las necesidades básicas resulta muy esclarecedor. Lo que los clientes quieren, necesitan, esperan y prefieren, y cómo las empresas, junto con otras, satisfacen esas necesidades, está cambiando de maneras difíciles de predecir. Sin embargo, las necesidades humanas básicas (alimentación, vivienda, atención médica, movilidad, bienes asequibles) persisten. También persiste la necesidad de energía, financiación, conectividad, potencia informática y gobernanza para que nuestro sistema industrial pueda satisfacer estas necesidades.

Centrarse en las necesidades humanas es una forma diferente de ver nuestro sistema industrial. Organiza dicho sistema en conjuntos de valor más amplios y profundos (“dominios”) en los que las empresas satisfacen las necesidades humanas combinando sus propias capacidades e interactuando con actores del entorno de nuevas maneras. Estos nuevos conjuntos de valor recompensarán una mayor especialización con nuevas combinaciones tecnológicas que generan ciclos de retroalimentación positivos, así como productos y servicios que antes no eran posibles. Aerobotics, una empresa innovadora en agricultura de precisión con sede en Sudáfrica ha integrado una nueva gama de herramientas y capacidades: drones, cámaras, polímeros, motores sin escobillas, infraestructura de comunicaciones, software, reconocimiento de patrones mediante IA, visión artificial, análisis de datos, conocimiento de la madurez de las frutas y la capacidad de diferenciar entre plagas e insectos inofensivos. Esta combinación de tecnología necesaria ha superado ya el umbral de viabilidad económica, y los bajos costos de transacción han permitido a Aerobotics desarrollar una nueva propuesta de valor.

Damos vida a esta visión analíticamente al trazar un mapa de los sectores económicos tradicionales actuales (en el lado izquierdo del gráfico a continuación) con las necesidades humanas fundamentales (a la derecha), ampliadas hasta el año 2035.

A medida que las industrias se reconfiguran, surgen nuevos dominios de crecimiento 

Este gráfico simplificado sugiere cuánto valor se movilizará en medio de la reconfiguración a gran escala en curso. Dado que estos dominios reúnen una amplia gama de sectores económicos, son naturalmente más grandes que los sectores tradicionales y generan nuevas oportunidades de crecimiento para diversas empresas dentro y fuera de ellos. Por eso los llamamos dominios de crecimiento.

Las líneas que se fragmentan y se recombinan en el gráfico reflejan dos realidades fundamentales en el corazón de la reconfiguración industrial. En primer lugar, las oportunidades. Las industrias y las empresas no cambian por el simple hecho de cambiar. Evolucionan a medida que las nuevas dinámicas del mercado modifican las oportunidades disponibles, los líderes crean y aprovechan nuevas posibilidades, y los competidores responden con sus propias estrategias. En segundo lugar, la incertidumbre. Si bien el impulso para la reconfiguración es enorme, su ritmo y alcance, especialmente durante la próxima década, son inciertos. Hemos intentado captar las implicaciones de esta incertidumbre mediante el desarrollo de tres escenarios divergentes para el crecimiento futuro.

Oportunidades dentro y entre dominios

Para comprender lo que podría suceder dentro de los dominios, considere cómo construimos. A medida que la tecnología crea nuevas oportunidades para construir y operar edificios de forma más eficiente, a las actividades tradicionales como el sector inmobiliario, la construcción y la administración de edificios se sumarán nuevos espacios de innovación como los edificios inteligentes y sostenibles, la tecnología y los datos para la construcción, y la infraestructura para ciudades inteligentes. Por ejemplo, IKEA, el fabricante y minorista sueco de artículos para el hogar, se ha aventurado en la planificación urbana y las soluciones para ciudades inteligentes mediante iniciativas basadas en datos basada en IA, algoritmos de diseño generativo y análisis predictivo. Un estudio de PwC sugiere que, dentro de una década, este conjunto de actividades podría representar 14 billones de dólares estadounidenses en valor añadido al PIB mundial.

Estos dominios también ofrecen un enorme potencial para empresas de sectores como los servicios financieros y las telecomunicaciones, cuyos negocios los atraviesan y los habilitan. El sector de las telecomunicaciones ofrece una serie de posibilidades atractivas, como proporcionar sistemas de gestión del tráfico y la infraestructura de comunicaciones correspondiente para ciudades inteligentes (cómo nos movemos), desarrollar dispositivos portátiles y servicios de telesalud (cómo nos cuidamos), crear conectividad para autenticar la procedencia del suministro de alimentos con tecnologías blockchain (cómo nos alimentamos), proporcionar datos y análisis en tiempo real desde edificios conectados (cómo construimos), o escalar sistemas transfronterizos de redes inteligentes que faciliten el intercambio y el comercio regional de energía (cómo nos abastecemos de combustible y energía).

Incertidumbres económicas

Por más emocionante que suene todo esto, existe una gran brecha entre las industrias de hoy y los sectores del futuro. Como describieron nuestros colegas en un artículo reciente de Strategy+Business, una multitud de factores —incluidas las enormes necesidades de inversión, las interdependencias entre miles de actores, la falta de regulaciones, la lenta adopción de tecnología, la resistencia a abandonar los activos heredados y las enormes necesidades de inversión para reemplazarlos— podrían frenar el ritmo del cambio. Si bien estos factores son demasiado diversos y complejos para medirlos en toda la economía global, nos propusimos crear indicadores económicos que reflejaran la amplia gama de incertidumbres en juego, de dos maneras.

Incertidumbres de la IA

La inteligencia artificial es solo una parte de la historia de la reconfiguración de la industria. Sin embargo, si la IA no logra generar un impacto positivo en la productividad, el abanico de posibilidades de innovación y crecimiento disminuirá, lo que reducirá el ritmo y el alcance de la formación de dominios.

Una variable crítica es si los líderes y las empresas confían lo suficiente en ella como para sentirse cómodos reconfigurando de manera fundamental las funciones y tareas de sus organizaciones. Esa confianza dependerá tanto del buen funcionamiento de la IA como de la responsabilidad con la que se la utilice dentro y fuera de la empresa. Para que la IA decepcione, no necesita descontrolarse ni tomar el control de la humanidad. Más bien, depende de si los líderes concluyen que los riesgos de una integración profunda en el núcleo del negocio superan los probables beneficios en la productividad. Además, existe la pregunta crucial de qué hacen los líderes y las organizaciones, independientemente de su tamaño, con las ganancias de productividad que posibilita la IA. En términos económicos, se trata de si la innovación empresarial impulsada por la IA crea más tareas nuevas que las que destruye.

Las decisiones y acciones de miles de líderes individuales, sus organizaciones, legisladores y creadores de estándares influirán en la dirección del desarrollo. Buscamos capturar esta variabilidad en nuestro modelo económico de dos maneras: primero, variando los supuestos sobre el impacto de la adopción de la IA en la productividad; segundo, ajustando los supuestos sobre la creación de tareas a medida que la IA asume responsabilidades que actualmente desempeñan las personas.

Incertidumbres climáticas

El cambio climático presenta dos incertidumbres cruciales para la próxima década. La primera es el impacto económico que traerá consigo. La segunda es nuestra respuesta: ¿el creciente costo económico del riesgo climático impulsará a los líderes empresariales y gubernamentales a una descarbonización más agresiva? ¿O entraremos en un círculo vicioso en el que el aumento de los costos derivados del daño climático socava nuestra capacidad para financiar la descarbonización que crearía condiciones económicas futuras más favorables? Solo el tiempo lo dirá.

Lo que podemos hacer hoy es comprender la economía de esas decisiones. En una investigación previa, PwC destacó las grandes brechas entre las tecnologías, la infraestructura y la inversión existentes, así como los mayores niveles necesarios para una descarbonización rápida y a gran escala. Por ejemplo, la inversión anual en energía limpia tendría que aumentar sustancialmente de 1.8 billones de dólares en 2023 a 4.6 billones de dólares en 2030, según estimaciones de la Agencia Internacional de la Energía.

La otra cara de la incertidumbre en torno a la reducción de esa brecha es la incertidumbre respecto a la amortización, o "varamiento", de los activos reemplazados por esas nuevas inversiones. Los expertos en cambio climático de PwC tradujeron datos de escenarios de transición climática estándar de mercado (principalmente de la NGFS y la Agencia Internacional de la Energía) en un rango de posibilidades sobre ratios de energía renovable, precios de fuentes de energía fósil o renovable, y activos varados durante la próxima década. Nuestros economistas luego incorporaron estos datos a su modelo de equilibrio general. Esto les permitió estimar el costo bajo diferentes escenarios de descarbonización de retirar activos intensivos en carbono utilizados para actividades como la generación de electricidad, la manufactura y la minería. El modelo de equilibrio general utilizado por nuestros economistas asume que cualquier activo varado sería reemplazado por otros menos intensivos en carbono, creando opciones de venta y toma en términos de inversión a nivel sectorial, consumo y producción para diferentes escenarios.

Durante la próxima década, las incertidumbres que acabamos de describir colisionarán e interactuarán con otras fuerzas importantes que configuran el entorno de crecimiento. Si bien es posible una amplia gama de resultados, nos hemos centrado en tres escenarios para dar vida al futuro. Estos escenarios difieren de muchos que abundan en la literatura de gestión, las predicciones tecnológicas, la ciencia climática y las obras de ficción, ya que solo se extienden hasta 2035. Ese tiempo no es suficiente para, por ejemplo, que surja una utopía ecotecnológica, ni para qué cielos áridos y zonas inundables dominen el paisaje.

Pero, en los próximos diez años, impulsaremos el desarrollo de uno de esos resultados, con importantes implicaciones para el entorno operativo que enfrentan los líderes empresariales globales. Cada escenario se basa en diferentes supuestos sobre las variables clave de IA y climáticas que impulsan nuestros esfuerzos de modelización económica. Todos los escenarios pueden compararse con una proyección de referencia que asume un enfoque de "continuidad", en el que las tendencias económicas históricas se mantienen sin desviaciones significativas durante la próxima década. Los resultados no son predicciones del futuro; son simplemente un medio para analizar el impacto potencial de estos diversos supuestos en el desempeño económico futuro.

Transformación basada en la confianza 

En este escenario, la integración y el uso responsable de tecnologías avanzadas permiten un crecimiento generalizado de la productividad y la creación de tareas, a la vez que impulsan soluciones sostenibles e innovación. Los marcos de confianza (incluidos los estándares globales y la cooperación) formarían parte de este panorama. Los beneficios económicos de la IA superarían significativamente los costos de los activos varados asociados a una descarbonización ambiciosa, lo que generaría tasas de crecimiento superiores a nuestras expectativas de crecimiento económico, incluso ajustando los daños económicos relacionados con el clima.

Transición tensa

Es fácil imaginar un mundo donde los intereses nacionales y regionales sean el centro de atención; donde los esfuerzos de sostenibilidad sean limitados; y donde la tecnología esté más fragmentada, sea menos fiable y tenga menos capacidad para aprovechar el potencial de productividad de la IA. El crecimiento se mantendría en el mejor de los casos, con los avances de la IA prácticamente contrarrestados por los costos del cambio climático. La transición energética avanzaría lentamente, dejando menos activos abandonados a corto plazo y sentando las bases para mayores riesgos climáticos en el futuro.

Tiempos turbulentos

El tercer escenario asume un futuro de intereses fragmentados (locales e individuales), tecnología disruptiva y divisiva, y la suspensión de los esfuerzos de sostenibilidad. Los conflictos, la inestabilidad y la creciente incertidumbre podrían conspirar para reducir la confianza en la tecnología y los beneficios económicos que genera; para crear tareas a un ritmo más lento del que se automatizan, lo que reduce el empleo; y para descuidar las medidas de sostenibilidad a costa del futuro. En este escenario, el crecimiento podría situarse por debajo de las expectativas iniciales.

A corto plazo, los aranceles y las crecientes tensiones geopolíticas parecen alejarnos de un mundo basado en la confianza. Sin embargo, quizá las ventajas económicas a largo plazo de la colaboración hagan que el péndulo vuelva a oscilar. Aunque ahora es imposible saber qué futuro surgirá, la incertidumbre no disminuye la importancia de los nuevos ámbitos de crecimiento. De hecho, la incertidumbre actual nos impulsa a todos, como individuos y organizaciones, a explorar precisamente los tipos de nuevas ideas y soluciones que se encuentran en el corazón de estos ámbitos.

Oportunidades de crecimiento en tres escenarios 2023-2035

Para afrontar cualquiera de los tres mañanas, los líderes deben actuar desde ahora, estableciendo una agenda holística para la innovación, la ventaja competitiva y la eliminación de obstáculos a la reinvención. Muchos también deberán ampliar su perspectiva para aceptar la incertidumbre, adoptar una visión sistémica de las fuerzas en juego y pensar exponencialmente en las posibilidades futuras.

Prioridades para la reinvención continua

El cambio sistémico está en marcha, lo que significa que las empresas deben ser tan dinámicas como las fuerzas que las rodean. En la práctica, esto implica tres cosas. Primero, impulsar la innovación en sus modelos de negocio, operativos y energéticos. Segundo, dominar las nuevas fuentes de ventaja compitiendo de nuevas maneras en tecnología, confianza y por la escasez de suministro. Tercero, abordar los obstáculos a la reinvención, que a menudo se hunden en los escollos de la inercia, las brechas de capacidad, los fallos en la toma de decisiones o los desajustes entre los objetivos empresariales y las realidades regulatorias. Transformar obstáculos como estos en facilitadores, como acuerdos basados en la capacidad, estrategias fiscales y regulatorias bien alineadas, líderes empoderados y organizaciones emprendedoras, ayudará a determinar el ritmo y el alcance del cambio para las empresas, los sectores y la sociedad. En un artículo complementario, "Reinventar su empresa para el crecimiento", describimos con más detalle cómo abordar estas prioridades, ilustrado con ejemplos de empresas que ya han emprendido el camino.

Haz movimientos que importen

Los planes de acción eficaces comienzan con una evaluación realista del estado actual de la empresa. Dado que las empresas tienen un rendimiento progresivo (el rendimiento de hoy sienta las bases para el de mañana), algunas estarán mejor posicionadas que otras para prosperar en nuevos ámbitos de crecimiento. Por ejemplo, hasta que las empresas rezagadas modernicen sus datos y aborden su deuda técnica, no podrán aprovechar al máximo la IA y tendrán dificultades para prosperar en los ecosistemas empresariales emergentes. En resumen: las empresas que están rezagadas ahora probablemente lo estarán aún más en el futuro, independientemente de dónde decidan competir, a menos que cuenten con un plan para remediar y luego reinventarse.

Mentalidades para un futuro próspero

Para actuar de manera diferente, los líderes también necesitan pensar de manera diferente sobre la incertidumbre, las fuerzas interrelacionadas en juego y las posibilidades exponenciales que se avecinan.

Aceptar la incertidumbre

Los líderes que aspiran a nutrir, desarrollar y escalar ideas y soluciones necesitan gestionar la incertidumbre eficazmente para lograr economías de escala y alcance, y tomar buenas decisiones sobre dónde competir. El tamaño de los dominios, la magnitud de las oportunidades dentro de ellos y el ritmo de la innovación se verán influenciados por el escenario que se forme durante la próxima década. Cuanto más grande es el pastel, más fácil es obtener una porción abundante. La participación estratégica en dominios de crecimiento cobrará aún mayor importancia en escenarios menos favorables, ya que los actores que ven más allá de las líneas tradicionales de la industria y el sector tendrán mayor probabilidad de identificar maneras de aprovechar e integrar sus capacidades para obtener economías de escala y aprovechar las oportunidades de crecimiento.

Al mismo tiempo, el atractivo de oportunidades específicas variará según el futuro que elijamos. Al reflexionar sobre "cómo construimos", es más fácil imaginar, por ejemplo, la recopilación y el análisis de datos en tiempo real de redes de edificios conectados en un mundo de Transformación basada en la confianza; o ver el mérito de productos de seguros especializados para cubrir riesgos de daños a los edificios debido a la inestabilidad social y los ciberataques en Tiempos turbulentos. También es probable que se adopten medidas que no requieran arrepentimiento en múltiples escenarios, como la búsqueda del reciclaje de materiales de construcción y los sistemas de iluminación inteligentes. Para ilustrar estas y otras posibilidades, hemos mapeado a continuación un conjunto más amplio de oportunidades prospectivas en diferentes estados del mundo para "cómo construimos". Una experiencia digital inmersiva mapea oportunidades para todos los dominios.

Innovando ‘cómo construimos’ en un mundo incierto

Las incertidumbres geopolíticas, con sus implicaciones para las estrategias comerciales globales y para buscar oportunidades de mercado o realizar actividades comerciales en diferentes regiones, son un elemento cada vez más importante de esta dinámica.

Adoptar una visión global

Los líderes que comprendan la naturaleza mutuamente complementaria de las fuerzas que operan hoy estarán mejor posicionados para desenvolverse en los sistemas dinámicos de los que forman parte. Reconocerán, por ejemplo, que la IA y otras tecnologías avanzadas están ampliando y profundizando el potencial de innovación en los modelos de negocio y operativos, lo que impulsará la reconfiguración de la industria y generará valor. Comprenderán la necesidad de apoyar los avances y las transformaciones de la IA en movilidad, manufactura y energía con inversiones en redes eléctricas, almacenamiento de energía y redes de hidrógeno, sin mencionar el uso de la captura y almacenamiento de carbono. También verán que los riesgos climáticos están intensificando la competencia por los escasos recursos globales y elevando la importancia de la innovación energética, lo que refuerza la transformación de los modelos de negocio, los modelos operativos y la reestructuración de la industria. Y se apreciará la abundancia de ciclos de retroalimentación, con oportunidades en los modelos de negocio y operativos que estimulan una mayor innovación tecnológica; la innovación en energía y cadena de suministro que impulsa la resiliencia climática; y la reconfiguración de la industria que acelera la difusión de la innovación en productos, procesos y servicios de los líderes a los seguidores inmediatos.

Pensar exponencialmente 

Se dice con frecuencia que una de las grandes limitaciones de la mente humana es su dificultad para comprender la función exponencial. Este es el momento para que los líderes se esfuercen al máximo, tanto ellos mismos como sus equipos directivos, para superar esta limitación. Hacerlo es crucial, ya que existen cualidades exponenciales asociadas tanto a la IA como a su interacción con otras tecnologías avanzadas, y a la posibilidad de que los riesgos climáticos se agraven de forma no lineal. La reconfiguración de la industria refleja ambos efectos, lo que hace que una mentalidad exponencial sea invaluable para los líderes que buscan obtener ventaja sobre la competencia.

Adoptar una mentalidad exponencial también nos permite cuestionar si estamos enfocando correctamente el debate sobre el futuro que estamos modelando. La cuestión no es si podemos generar suficiente energía limpia para impulsar la IA, sino cómo aprovecharla para mejorar la eficiencia energética en toda la economía. No se trata de si podemos permitirnos descarbonizar, sino de cómo canalizar los beneficios de la productividad y el crecimiento asociados a la IA hacia inversiones actuales que mitiguen riesgos climáticos en el futuro. Además, no se trata de escasez ni de ganancias de suma cero, sino de colaborar para lograr avances que beneficien a todos, dentro y entre distintos ámbitos, creando un futuro más próspero.