16ª Encuesta Anual de CEOs PwC Interaméricas

“El futuro ya está aquí, solo que no es igual para todos”, asegura el escritor William Gibson. Esta idea subyace en los resultados de la 16ª Encuesta Anual de CEOs PwC Interaméricas.

Algunos directores ejecutivos están actuando con agilidad para aprovechar el potencial de crecimiento y creación de valor inherente a las tendencias que definen nuestra era. Están invirtiendo en IA generativa, abordando las oportunidades y reinventando sus operaciones y modelos de negocios para generar valor de nuevas formas. Sin embargo, muchos otros se mueven con lentitud, limitados por mentalidades y estilos de liderazgo que llevan a la inercia.

Este último grupo tiene dos opciones: acelerar sus esfuerzos de reinvención o apostar a la esperanza: esperar que, con solo unos pocos ajustes, los modelos operativos y comerciales actuales sigan dando resultados incluso cuando la inteligencia artificial y la transición a una economía baja en carbono pongan en movimiento valor en toda la economía.

Entre los hallazgos clave:

Las expectativas en torno a la GenAI siguen siendo altas. Un 43% de los directores ejecutivos prevé que la IA se integrará sistemáticamente en las plataformas tecnológicas de su empresa en los próximos 3 años. Sin embargo, la falta de confianza sigue siendo un obstáculo para su adopción.
Las fronteras entre sectores se difuminan. Casi la mitad (47%) de los CEOs afirman que sus empresas han comenzado a competir en nuevos sectores en los últimos cinco años. En línea con la encuesta del año pasado, cuatro de cada diez CEOs consideran que sus empresas no serán viables dentro de diez años si continúan en su trayectoria actual.
El ritmo de reinvención es lento. En promedio, solo el 8% de los ingresos de las empresas en los últimos cinco años provienen de negocios nuevos y diferentes creados durante este período. Las barreras para reinventarse incluyen procesos de toma de decisión débiles, y el poderoso impacto de las grandes tendencias a largo plazo en el mundo de los negocios.
Optimismo en las perspectivas a corto y largo plazo. Los CEOs de la región parecen optimistas sobre el panorama de sus empresas tanto a corto como a largo plazo, a diferencia de sus contrapartes a nivel global. Más del 70% de los directores ejecutivos de la región esperan que el crecimiento económico global mejore en los próximos doce meses, en comparación con el 55% del año pasado. Asimismo, el 60% de los CEOs prevé aumentar el número de empleados de sus empresas.

Dos grandes desafíos: la IA y el cambio climático

Expectativas de rendimiento en cuanto a la IA generativa (GenAI)

Apenas dos años después de que la IA generativa captase la atención de los ejecutivos, las empresas de todo el mundo están apostando por ella a gran escala. Muchos CEOs ya están viendo resultados alentadores. Por ejemplo, un 60% de los directores ejecutivos en Latinoamérica asegura que la GenAI ha hecho más eficiente el uso del tiempo por parte de sus empleados, mientras que 39% dice haber aumentado la rentabilidad de sus empresas.

Estos datos son consistentes con otro de nuestros estudios. En el reporte de la Encuesta Regional de Esperanzas y Miedos de la Fuerza Laboral 2024, el 55% de los colaboradores dijo que esperaba que la GenAI mejorará su eficiencia en los próximos 12 meses.

De cara al futuro, 43% de los directores ejecutivos afirma que una de sus prioridades para los próximos tres años es la integración de la IA (incluida la GenAI) en las plataformas tecnológicas. Son menos los que planean utilizarla para desarrollar nuevos productos y servicios o reformular la estrategia empresarial principal. Para la mayoría de las empresas, este orden de prioridades tiene sentido. Lo más sorprendente es que solo un 23% de los directores ejecutivos planea integrar la IA en la estrategia de personal y habilidades. Esto podría ser un paso en falso, ya que la realización del potencial de la GenAI dependerá de que los colaboradores sepan cuándo y cómo utilizar las herramientas de IA en su trabajo y comprendan los posibles obstáculos.

La GenAI todavía se encuentra en una fase temprana de su desarrollo y apenas está comenzando su camino hacia una adopción generalizada en las empresas. Por lo tanto, no debería sorprender que casi dos tercios de las empresas aún no hayan visto resultados financieros concretos.

El desafío que enfrentan los CEOs es mantener el foco en el objetivo y evitar las distracciones que suelen acompañar la introducción de tecnologías disruptivas. Captar el potencial de productividad de la GenAI pronto será una apuesta segura en muchas industrias. Hacer realidad estos avances requiere un enfoque sistemático para decidir dónde implementar la tecnología, además de invertir en la preparación de los datos, integrar la GenAI en plataformas y flujos de trabajo, y poner en marcha programas efectivos para desarrollarlas habilidades de la fuerza laboral.

Estos pasos también posicionarán a las organizaciones para aprovechar mayores oportunidades en el futuro, como transformar funciones específicas o rediseñar modelos de negocio. Aunque el impacto de la IA generativa variará entre sectores, su capacidad de cambio es alta en la mayoría.

El potencial de actuar frente al cambio climático

Cuando hacemos una breve comparativa sobre acciones contra el cambio climático, nos damos cuenta de que, en lo que respecta a la región de Centroamérica y República Dominicana, estas acciones en las empresas son limitadas. El 57% de los CEOs de la región menciona no haber realizado inversiones amigables con el ambiente en los últimos 12 meses. En concordancia, la mitad de los CEOs considera que el cambio climático impactará muy poco a sus empresas en el próximo año.

Por otro lado, los beneficios de las acciones contra el cambio climático no están distribuidos de manera uniforme. Las diferencias dependen en parte de los incentivos y de la regulación de cada país. Por ejemplo, cuando les preguntamos a los directores ejecutivos sobre qué proporción de su compensación de incentivos personales está determinada por métricas de sostenibilidad, más de la mitad (67%) afirma que es más del 0%.

Generar valor a partir de la sostenibilidad comienza con el liderazgo de los CEOs y sus equipos directivos, que deben impulsar la creación de productos, servicios y tecnologías respetuosos con el clima. Como se ha reportado en los resultados globales, un tercio de las empresas ya están obteniendo ingresos gracias a inversiones climáticas realizadas en los últimos cinco años, y este porcentaje seguirá creciendo a medida que las economías se vayan descarbonizando.

Además, es fundamental evaluar en profundidad el uso de recursos y el consumo energético de la empresa. Esto significa abordar el llamado “trilema energético”: garantizar simultáneamente un suministro de energía confiable, reducir las emisiones y recortar costos. El valor está en movimiento a través de los sistemas energéticos del mundo, ya que muchas organizaciones comienzan a desempeñar el doble papel de productor-consumidor. Estos “prosumidores” de energía pueden seguir comprando electricidad de la red, pero también producen su propia electricidad, la almacenan y la venden.

Por último, es esencial implementar una estrategia de datos centrada en la sostenibilidad. Esto no solo ayudará a cumplir con los nuevos requisitos de informes, sino que también proporcionará a los directivos información precisa y basada en hechos para tomar decisiones mejor informadas.

Negocios (no tan) habituales

Perspectivas y amenazas

Aunque puede resultar sorprendente, en el actual contexto de tensiones geopolíticas y comerciales, los directores ejecutivos encuestados se muestran optimistas sobre la evolución de la economía global en 2025. El 73% espera que el crecimiento mundial mejore en los próximos 12 meses, frente al 55% registrado en la encuesta del año pasado. Además, siguen confiando ampliamente en las perspectivas para su propia empresa. Cabe destacar que más de la mitad de los CEOs esperan aumentar su cantidad de empleados en el próximo año (60%).

Estas cifras reflejan la opinión de los encuestados entre octubre y principios de noviembre de 2024, durante la realización de nuestra encuesta. Para entonces, los CEOs ya estaban conscientes de los riesgos que enfrentan sus empresas. La falta de colaboradores con habilidades clave fue citada como la amenaza más probable (30%) para afectar a las empresas en los próximos 12 meses.

Dentro del panorama global de optimismo se observan importantes diferencias marcadas entre países. Entre las naciones del G20, los CEOs de Alemania son los más pesimistas sobre las perspectivas de su economía nacional, lo que refleja la situación por la que atraviesa la industria, que se enfrenta no solo una demanda débil, sino también escasez del suministro de energía, componentes y de mano de obra cualificada.

No existe un CEO completamente global. Incluso el líder más internacional tiene raíces, vive en un contexto específico y está influenciado por preocupaciones locales. Los datos de nuestra encuesta ofrecen una oportunidad para poner a prueba las ideas y visiones de cada uno frente a las de vecinos, colegas y competidores. La visión sectorial también es reveladora. Por ejemplo, aunque el cambio climático se encuentra al final de la lista de amenazas en la mayoría de las industrias, si su empresa depende de los sectores de seguros, energía y servicios públicos, debe darle una pensada.

También es importante considerar las conexiones entre amenazas que podrían amplificar sus impactos. Muchas cadenas de suministro críticas (como las de semiconductores) son vulnerables tanto a fenómenos meteorológicos extremos como a las tensiones geopolíticas. Del mismo modo, la relación entre la geopolítica y el riesgo cibernético es cada vez más evidente. Más que nunca, se requiere un enfoque sistémico para anticipar lo que puede venir.

Acelerar la reinvención

Muchos líderes empresariales reconocen la necesidad de reinventar sus modelos de negocio. En línea con nuestra última encuesta, cuatro de cada diez CEOs (40%) afirman que su empresa no será viable en menos de diez años si siguen su camino actual.

Desde que se incluyó esta pregunta por primera vez, hace dos años, los sectores donde los CEO sienten mayor presión para reinventarse vienen siendo consistentemente los mismos a nivel global: medios y entretenimiento, tecnología, telecomunicaciones y fabricación industrial. Todos estos sectores enfrentan cambios significativos debido a la digitalización, la descarbonización o ambos factores.

Una gran cantidad de los CEOs encuestados dicen haber tomado al menos una acción significativa para cambiar la forma en que su empresa crea, entrega y captura valor. Las iniciativas de reinvención más comunes incluyen desarrollar productos o servicios innovadores (27%), y la captación de nuevos grupos de clientes (27%). Sin embargo, son menos las empresas que han adoptado medidas asociadas a un mayor grado de dificultad, como descubrir nuevas rutas de acceso al mercado (23%) o colaborar con otras organizaciones para crear nuevos ecosistemas (17%).

¿Son suficientes estas medidas para impulsar la reinvención? Para la mayoría, la respuesta honesta es no.

Un ejemplo de ello es el porcentaje de ingresos que las empresas generan a partir de nuevos negocios, un indicador de la rapidez con la que están creciendo más allá de su núcleo de actividad original. En promedio, solo el 8% de los ingresos de los últimos cinco años proviene de negocios fundamentalmente distintos que las organizaciones han añadido en este periodo.

Si los CEO necesitan más razones para intensificar los esfuerzos en la reinvención, deben tener en cuenta que los datos muestran una relación directa entre el número de iniciativas de transformación de las empresas y sus márgenes de beneficio.

El camino hacia la reinvención comienza con los clientes, tanto en el caso de las empresas B2C como en el de las B2B. Según nuestra experiencia, un esfuerzo decidido por centrarse en necesidades no satisfechas, en los puntos de fricción y en todos los aspectos de la experiencia del cliente puede ser un catalizador de la innovación. Esto implica cambios que saquen a la compañía fuera de su zona de confort, como analizar nuevos modelos de precios y otros canales de comercialización o alianzas que aporten valor de formas innovadoras.

Además, es clave identificar factores externos que puedan surgir rápidamente y generar nuevas necesidades en los clientes. La irrupción de la inteligencia artificial generativa es un claro ejemplo. También recomendamos observar indicadores tempranos de que tu sector o uno relacionado está listo para transformarse, como la llegada de nuevos actores, un aumento en la inversión de capital riesgo o una rápida redistribución de la cuota de mercado entre los operadores tradicionales.

Reinvención constante

Preste atención a la calidad de la toma de decisiones

Liderar una empresa durante un período de grandes cambios requiere decisiones estratégicas bien informadas, disciplinadas y libres de sesgos. Las prácticas probadas para contrarrestar el sesgo de confirmación incluyen hacer transparentes los criterios de decisión de antemano (60%), tomarse el tiempo para considerar si se está perdiendo alguna oportunidad importante (57%) e incluir información que pueda contradecir la hipótesis de inversión (50%). En promedio, solo alrededor de la mitad de las empresas emplean regularmente estas técnicas para tomar decisiones estratégicas.

Los resultados de nuestra encuesta global revelan que las empresas que cuentan con procesos de mayor calidad para la toma de decisiones estratégicas tienen márgenes de beneficio más altos. Esto pone en valor la importancia de seguir las mejores prácticas en la toma de decisiones, ya que podría traducirse directamente en un mejor desempeño económico, independientemente del sector al que pertenezca la compañía, la ubicación geográfica o el tamaño.

A veces, las decisiones deben tomarse rápidamente, sin realizar un análisis completo de la situación. Sin embargo, hay pruebas convincentes de que los procesos de toma de decisiones más sólidos suelen resultar en mejores decisiones, especialmente en condiciones de incertidumbre, cuando la intuición y la experiencia no deberían ser los factores más determinantes. En el entorno actual, con niveles de incertidumbre muy altos en múltiples dimensiones, la calidad en la toma de decisiones es crucial.

La toma de decisiones rigurosa y basada en hechos es particularmente útil cuando las emociones están a flor de piel. Por ejemplo, en el caso del cambio climático, los CEOs están siendo evaluados por sus clientes, empleados, inversores e incluso familiares. Lo mismo ocurre con las decisiones relacionadas con la IA y los interrogantes sobre el futuro de los negocios tradicionales. En estas circunstancias, unos procesos de toma de decisiones sólidos pueden acabar con los estancamientos y favorecer la acción. Nuestros datos muestran que los CEOs que aplican estos procesos también tienden a implementar más acciones de reinvención.

Generar confianza para una nueva era

Casi un tercio (20%) de los líderes encuestados expresa un alto nivel de confianza en poder integrar la IA en sus procesos clave. No sorprende que aquellos CEOs que confían en la IA sean los que han extraído mayores beneficios de ella en los últimos doce meses y los que tienen mayores expectativas para el próximo año. Además, estos ejecutivos tienden a integrar con mayor rapidez a la GenAI en sus plataformas tecnológicas, procesos empresariales y flujos de trabajo.

Los distintos niveles de confianza que tienen los CEOs en la IA es un patrón que se repite entre la población general. Para aquellos directivos que se encuentran en el extremo bajo del espectro de confianza, la pregunta es si están trabajando activamente para comprender y abordar los desafíos, o si su escepticismo está limitando las oportunidades para la compañía. En esta etapa temprana del desarrollo de la GenAI, una actitud de “optimismo moderado” puede ser la más adecuada.

Todos los directores ejecutivos deben aprender a caminar antes de correr con la IA generativa, es decir, deben evitar poner en marcha la tecnología de forma apresurada, arriesgando la confianza de clientes, colaboradores u otras partes interesadas. En la práctica, esto implica aprovechar el potencial de esta tecnología mientras se gestionan sus riesgos, como resultados erróneos o inexactos -las llamadas “alucinaciones”-, generación de contenido sesgado u ofensivo, y problemas relacionados con la propiedad intelectual vinculados a los datos de entrenamiento de los modelos de IA.

Las prácticas de IA responsable pueden mitigar —aunque aún no eliminar por completo— muchos de estos desafíos, siendo más eficaces cuando se integran en la estrategia de IA desde el principio. Del mismo modo, recomendamos abordar proactivamente los posibles impactos sociales de la IA generativa, como el seguimiento de su impacto en las emisiones de carbono de la empresa.

Cuidado con el tiempo de permanencia

El entorno empresarial, la sociedad y el panorama competitivo están moldeando la transformación que marcará la próxima década. Es por ello que al preguntarle a los CEOs de la región cuánto tiempo esperan permanecer en sus puestos actuales, la mayoría respondió que más de diez años. Nuestro estudio revela diferencias interesantes entre las respuestas de quienes anticipan un mandato más corto y aquellos que esperan permanecer más tiempo en el cargo.

Quienes prevén un mandato prolongado son más propensos a:

Implementar múltiples acciones para reinventar el modelo de negocio de su empresa (lo cual está asociado con márgenes de beneficio más altos).
Informar de mejoras de la rentabilidad derivadas de inversiones en IA generativa y tener mayores expectativas sobre esta tecnología en el futuro próximo.
Utilizar diversas técnicas para garantizar la calidad de las decisiones estratégicas.

Si bien estas son asociaciones estadísticas, conocemos a muchos CEOs con uno o dos años restantes en su cargo que están tomando decisiones firmes para reinventar su empresa y aprovechar las oportunidades de creación de valor que ofrece la inteligencia artificial. Aun así, los datos destacan un dilema de gobernanza corporativa que, aunque no es nuevo, adquiere mayor relevancia en este momento decisivo en la historia empresarial.

Una mayoría de los CEO espera permanecer en su puesto actual por más de diez años

No estamos proponiendo que los CEOs deban tener mandatos más largos como práctica general. Existen múltiples razones, relacionadas con el gobierno corporativo y la rentabilidad, por la que las empresas (especialmente las que cotizan en bolsa) pueden preferir una mayor rotación entre los primeros ejecutivos. Aun así, los datos de nuestra encuesta plantean una cuestión clave para los consejos de administración: si consideramos el proceso de transformación a largo plazo que están viviendo la mayoría de sectores ¿están haciendo lo suficiente para fomentar una visión "a largo plazo" en el equipo directivo?

Conclusión

¿Cómo será la economía global en el futuro cercano? Aunque muchos escenarios son posibles, la respuesta dependerá en gran medida de cómo los gobiernos, las empresas y la sociedad civil enfrenten la amenaza del cambio climático y aprovechen la oportunidad histórica que representa la inteligencia artificial. En este contexto, las empresas con más probabilidades de prosperar serán aquellas que actúen ahora para comprender cómo estos factores transformarán sus sectores y reinventarán sus modelos de negocio, sus operaciones y el uso que hacen de la tecnologías, de la energía y de otros recursos escasos.

Ante este panorama, surgen algunas preguntas clave para los CEO:

¿Se está avanzando con la velocidad y disciplina necesarias para integrar la IA (especialmente la GenAI) en las plataformas tecnológicas, los procesos de trabajo y las habilidades de los empleados? ¿Se están priorizando prácticas de IA responsable para salvaguardar la confianza de las partes interesadas?
¿Qué oportunidades sin explotar existen para impulsar el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad añadiendo productos y servicios respetuosos con el clima a su cartera?
¿Se tiene una visión clara del potencial de cambio en la estructura y los límites de su industria, y de cómo deben cambiar las operaciones, las capacidades y el modelo de negocios de su empresa, a medida que la tecnología y el cambio climático generan nuevas oportunidades y limitaciones?
¿Se está invirtiendo lo suficiente (y asignando el talento adecuado) a las principales prioridades estratégicas?
¿Qué medidas puede tomar para mejorar la calidad de las decisiones estratégicas de su empresa ante las interconectadas tendencias geopolíticas, económicas, tecnológicas y competitivas?
Para los CEOs que esperan estar al frente de sus empresas sólo unos años más: si su permanencia se extendiera a una década, ¿qué haría de manera diferente?

Esta encuesta confirma que algunos directores ejecutivos ya están desarrollando respuestas coherentes junto a sus equipos directivos y consejos. Su desafío es mantener el impulso y estar atentos a las condiciones macroeconómicas y geopolíticas que podrían frenar el progreso.

Para aquellos líderes que apenas comienzan, aún no es tarde, pero están quedándose atrás. Recuperar terreno requiere una visión sistémica del cambio en las necesidades de clientes y entorno competitivo, seguido por prioridades claras para la reinvención, decisiones de calidad, reasignación de recursos y un optimismo moderado sobre el futuro.