por Bhushan Sethi y Peter Brown
Han pasado ya varios meses desde que las compañías empezaron a implementar sus iniciativas de respuesta a la crisis COVID-19. Aunque en muchas partes del mundo el virus continúa presentando grandes retos económicos y de salud, los líderes de las compañías deben balancear tales urgencias con la necesidad de tomar un punto de vista más a largo plazo de las expectativas de su oficina. Para entender mejor esta dinámica, PwC condujo recientemente una Encuesta Panel de CEOs, donde se preguntó a casi 700 CEOs cómo cambiará el modelo de su negocio después de la pandemia. Sus respuestas dicen mucho sobre cómo evolucionará el futuro del trabajo.
Como líderes de pequeñas firmas privadas y de compañías públicas de más de US$1 billón, representando una sección diversa de industrias, países y regiones; estos CEOs toman las decisiones que redefinirán cómo y dónde se lleva a cabo el trabajo, con implicaciones para un número indeterminado de trabajadores. La encuesta reveló que los planes de los CEOs se enfocan en tres áreas clave: ser más digital y virtual, adoptar mayor flexibilidad y orientarse más hacia el empleado.
Las primeras dos prioridades se reflejan en los resultados de otra encuesta. Por ejemplo, 78% de los CEOs dijeron que consideran que el cambio a colaboración remota perdurará, y 61% dijo que creen que los lugares de trabajo con baja densidad llegaron para quedarse.
Estas tendencias destacan la importancia de la tercera prioridad identificada entre nuestros encuestados: orientarse más hacia el empleado. Específicamente, se preguntó a los encuestados sobre cómo lograrlo “expandiendo los programas de salud, seguridad y/o bienestar del empleado”. Cuando se les preguntó sobre acciones tomadas durante la pandemia, la encuesta descubrió que el 61% por ciento de las compañías contaba con programas de bienestar. Este enfoque en el bienestar, tanto durante la crisis como en el futuro, tiene sentido. Cambiar de manera fundamental la forma en que la gente trabaja requiere de su aceptación y confianza. Hacerse más virtual y flexible requiere que las compañías se enfoquen en el bienestar de sus trabajadores de formas nuevas y creativas, para ayudarlos a mitigar el estrés y prevenir el desgaste.
Cuando hablamos sobre iniciativas de bienestar en este contexto, no nos referimos a los programas con enfoque genérico utilizado por muchas compañías. Las compañías deberán adoptar un enfoque mucho más personalizado al bienestar del empleado. A los trabajadores les preocupa su creciente automatización, inseguridad del trabajo, la necesidad de mejorar sus cualificaciones profesionales, y la posibilidad de ser transferidos a nuevos roles. Al mismo tiempo, están intentando manejar cambios significativos en sus vidas personales, sea que tienen niños en casa educándose a distancia, que están cuidando a parientes mayores o de mayor riesgo, o están lidiando con el aislamiento de vivir y trabajar solos. Para apoyar el bienestar realmente como un beneficio significativo y sostenible, las compañías deberían ver al bienestar como algo más que proporciona alivio momentáneo. En su lugar, el bienestar debería ser algo que respalda a la gente a largo plazo.
El primer paso es pensar en tus trabajadores como individuos. Una forma efectiva para que los líderes de las compañías logren esto es desarrollar personas, o perfiles que incluyan detalles sobre el trabajo y las presiones personales, permitiendo un entendimiento más profundo de lo que los trabajadores necesitan, y cómo los diferentes escenarios pueden estar afectandolos. Para ilustrar esta técnica, consideremos a cuatro diferentes trabajadores y de qué forma sus experiencias personales durante la pandemia pueden influir sobre qué tipos de programas de bienestar y beneficios pueden prepararlos para la evolución que sus empleadores les están pidiendo.
Tom, un asesor financiero de 46 años, trabaja desde casa en los suburbios de Londres. Cuando cambió al teletrabajo al principio de la pandemia, sus métodos usuales de fortalecer las relaciones con los clientes terminaron, no más viajes ni cenas de negocios. A través de frecuentes videollamadas, Tom trabaja para guiar a los clientes que están ansiosos por sus inversiones y la creciente incertidumbre económica.
Tras bastidores, Tom está preocupado sobre su habilidad de mantener el negocio de su firma y hacerla crecer al mismo tiempo que coordina con su pareja el cuidado de sus dos niños de edad escolar.
Lena, una supervisora del call center de tecnología de 28 años, vive en Budapest. Su trabajo cambió drásticamente durante la pandemia, ya que miles de nuevos teletrabajadores causaron un aumento en la demanda de TI. Al inicio de la crisis, estaba trabajando desde casa, pero desde entonces ha cambiado a un horario híbrido, entre remoto y en persona, y como supervisora, está preparando horarios para su equipo y supervisando su proceso de regreso al trabajo. Los planes de Lena de mudarse a los EEUU están ahora suspendidos indefinidamente, su mayor preocupación es que su empleador intentará automatizar aún más las funciones de servicio al cliente. Lena busca cómo mantenerse relevante en su trabajo actual y adquirir nuevas habilidades para poder rediseñar su futuro.
Shannon, una enfermera de 50 años, es madre soltera de una hija adolescente y vive en Houston. Su rol presentó nuevos retos cuando su hospital experimentó un gran aumento en admisiones por casos de COVID-19 y estableció procedimientos para proteger al personal y a los pacientes. Reconociendo la necesidad para un aumento de capacidades de telemedicina, Shannon se dio a la tarea de entrenar a los doctores para consultas virtuales con los pacientes. Ella aprendió sola sobre el tema y se ha dado cuenta que tiene una facilidad para la tecnología. Está pensando en tomar un entrenamiento o clases formales al mismo tiempo que balancea su trabajo y las necesidades de su hija.
Ravi, un ingeniero de programas de 24 años, está en su primer trabajo profesional con una gran compañía de tecnología establecida en Pune, en el estado de la India de Maharashtra. Durante la cuarentena nacional de India, cuando todos tuvieron que trabajar desde casa, rápidamente se mudó con sus padres en Bombay en lugar de buscar la forma de compartir vivienda en esta ciudad. Ahora, en medio de las actividades de un hogar multigeneracional en una ciudad llena de problemas de infraestructura, lucha por mantenerse al día con las responsabilidades de su trabajo, y debe encontrar una forma de conseguir orientación y desarrollar relaciones profesionales sin interacción cara a cara.
Todos estos individuos han visto su vida cambiar drásticamente como resultado de la adopción por parte de su organización de modelos más digitales, virtuales y flexibles. Más aún, los retos que sus compañías están enfrentando hoy probablemente se vean diferentes mañana. Como escribió nuestro colega de PwC Blair Sheppard y sus coautores en su libro Ten Years to Midnight, existen cinco problemas globales urgentes que amenazan con cambiar drásticamente nuestro mundo: asimetría, disrupción, edad (demografía), polarización y confianza (Lo que PwC llama el marco ADAPT). La pandemia de coronavirus ha acelerado estas fuerzas, y la mayoría de las organizaciones deberán reconsiderar y reconfigurar muchos de sus enfoques tradicionales.
Los líderes de las compañías deberán considerar lo que quieren que su organización sea y cómo esta visión puede personalizarse para los trabajadores. Deben comenzar con las siguientes cinco acciones.
- Dirigir con propósito. Estableciendo claridad sobre el propósito de la organización y reconociendo cómo ese propósito se alinea con las necesidades y preferencias tendrá un impacto significativo en la productividad y rentabilidad. El trabajo tiene diferentes significados para las personas, pero los trabajadores buscan cada vez más un trabajo que sea intrínsecamente gratificante y coincida con sus valores personales – lo que llamamos “buen trabajo.” Proporcionar este tipo de experiencias gratificantes fomenta la lealtad, conlleva a mejor desempeño, y es una fuente significativa de ventajas competitivas. En un sentido de mayor mentalidad comunitaria, también es importante alinear iniciativas tales como la sostenibilidad, responsabilidad social, y temas de justicia e igualdad.
- Incorporar personas a la planificación de escenarios. Los líderes deben asumir una planificación dinámica de escenarios que considere lo que sus trabajadores quieren en términos de cómo y dónde trabajan, junto con un entendimiento de los factores externos. Como parte de este ejercicio, deben utilizar personas (similares a nuestros trabajadores antes mencionados) para entender mejor a sus trabajadores y sus necesidades, temores y preocupaciones. El siguiente reto puede que no sea una pandemia global, sino bien pudiera ser algo que obligue a las compañías a cambiar uno o más aspectos de su modelo operativo para poder responder efectivamente. Por ejemplo, es posible que las organizaciones deban adoptar políticas que impidan el comercio transfronterizo o regulaciones cuya finalidad sea mitigar el cambio climático. Es fundamental que las compañías puedan consistentemente brindar apoyo al bienestar de sus trabajadores a través de dichos cambios.
- Mejorar las cualificaciones de los trabajadores para ayudarlos a asegurar su futuro éxito. Las organizaciones tienen la responsabilidad de desarrollar una estrategia para la mejora de cualificaciones – tanto para los trabajadores que cambiarán a diferentes roles dentro de su compañía como para aquellos que escogen o están obligados a buscar oportunidades fuera de la compañía. El primer grupo necesitará cualificaciones actualizadas para cumplir con las cambiantes necesidades de su organización, sea que esto signifique desarrollar su agudeza digital o desarrollar sus habilidades interpersonales y de liderazgo. El segundo grupo refleja una difícil realidad durante una recesión. Algunos de quienes respondieron en la Encuesta Panel de CEOs indicaron planes para reducir la planilla e incrementar la automatización, y otros dijeron que buscarían tercerizar la contratación y trabajadores temporales. Los líderes de las compañías deberían ayudar a sus trabajadores a manejar dicha transición tan fluidamente como sea posible para que puedan tener éxito en otro lugar.
- Personalizar los beneficios utilizando data y análisis. Llamando a un profundo entendimiento de lo que los trabajadores necesitan y valoran los líderes pueden desarrollar beneficios más personalizados . Por ejemplo, 24 por ciento de quienes respondieron a la Encuesta Panel de CEOs reportaron que proporcionaron ayuda financiera adicional a los trabajadores durante la pandemia. En otros lugares, las compañías estaban ofreciendo a los trabajadores nuevas variaciones a los arreglos de teletrabajo, acceso a apoyo para el cuidado infantil, o vacaciones pagas para que puedan organizar a sus hijos en la escuela virtual. Para determinar en cuáles beneficios enfocarse, utilice análisis avanzados para llevar a cabo diferentes análisis y entonces deje que los datos guíen sus decisiones: Esta mentalidad basada en preferencias puede proporcionarle una idea de qué tan bien se alinean sus inversiones con lo que los trabajadores quieren y necesitan, y dónde se invierte el dinero en cosas que los trabajadores no valoran. Al enfocarse en preferencias, las organizaciones pueden cortar los gastos de planilla y mejorar la experiencia de los trabajadores al mismo tiempo.
- Reimagine políticas y programas de trabajadores. Además de rediseñar planes de beneficios, los líderes de las compañías deberían mirar sus más generales estrategias de reclutamiento y desempeño. Aquí tampoco será suficiente un enfoque general. Por ejemplo, las compañías deberán revisar si sus ofertas actuales de aprendizaje y de desarrollo se alinean con las personas que han identificado. Considere nuestros cuatro trabajadores, antes mencionados: Tom deberá aprender nuevas formas de trabajar e interactuar con clientes, Lena deberá aprender habilidades gerenciales y de liderazgo ya que muchas de sus interacciones con los clientes serán automatizadas, Shannon deberá entrenarse en nuevas tecnologías y pensamiento de diseño para desarrollar la promesa que ha demostrado en esta área, y Ravi necesitará un rediseño de la experiencia de integración que le permita construir una red remotamente.
Para muchos líderes, la pandemia ha traído una serie de descubrimientos. La transformación digital que continuaban postergando o en la cual no invertían no solo ha empezado, sino que se ha acelerado. Muchos de los roles y las tareas que anteriormente eran llevadas a cabo personalmente, han transicionado a arreglos remotos. El punto de vista tradicional de los líderes de cómo se hace el trabajo en sus organizaciones, se ha eliminado, creando espacio para la creatividad e innovación.
¿Qué hay en el centro de todos estos descubrimientos? La gente. Real resiliencia frente a crisis actuales y futuras puede cultivarse únicamente si los líderes entienden los propósitos y retos de sus trabajadores – lo que necesitan de su empleador para vivir y trabajar bien.
