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Mundo fracturado

¿Estás preparado para la revolución ESG?

Las necesidades de la sociedad y las oportunidades de negocio se unen para transformar la forma en que las empresas elaboran su estrategia, impulsan su rendimiento y comunican sus resultados.

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A menudo se escucha en las salas de juntas y en los despachos de los directivos y sus equivalentes virtuales: una mezcla de ansiedad y entusiasmo por las cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza, ASG (ESG por sus siglas en inglés). Los líderes (y los inversores) se preguntan "¿Qué riesgos corremos?", a medida que aumenta la presión para que se divulguen las cuestiones de ESG. "¿Cómo los medimos y gestionamos cuando no hay normas comunes? ¿Dónde debemos enfocarnos, cuando la lista de problemas potenciales es kilométrica?" Y, sobre todo, que es donde entra el entusiasmo: "A medida que analizamos a fondo nuestro negocio, ¿qué oportunidades podemos identificar para resolver grandes problemas y crear valor de nuevas prácticas?". Las respuestas a estas preguntas están interrelacionadas, al igual que las iniciativas que esas respuestas generarán: la reimaginación de los informes, la reinvención estratégica y, en última instancia, la transformación integral del negocio.

Las fuerzas subyacentes son bien conocidas. Los inversores, los prestamistas y las agencias calificadoras esperan una mayor visibilidad de una gama cada vez más amplia de métricas no financieras para comprender mejor los diversos riesgos sociales y medioambientales. Los ambiciosos compromisos en escalafón de los gobiernos para limitar las emisiones de carbono están cada vez más respaldados por nuevas normativas y nuevos impuestos. Se puede esperar más, mucho más. Los accionistas activistas, entre otras muchas partes interesadas, abogan por políticas de cero emisiones y por una mayor vinculación entre los objetivos ESG y los paquetes de compensación de los ejecutivos. Los consumidores con conciencia social están más inclinados a votar con sus billeteras, alentando a las empresas a reevaluar sus productos y propósitos, incluyendo su papel como empleadores de fuerzas laborales diversas y dispuestas a participar. Y la pandemia mundial ha creado un importante impulso adicional para el cambio.

En este contexto, el nivel de madurez ESG de las empresas varía mucho. Cuando PwC segmentó a los ejecutivos que respondieron a una encuesta reciente según su conocimiento y prioridad de las cuestiones ESG, su compromiso personal y su creencia en el potencial de las empresas para influir positivamente en la sociedad, quedó claro que los líderes de la mayoría de las organizaciones (casi tres cuartas partes) se encontraban en las primeras etapas de su viaje ESG. Sin embargo, algunas empresas han comenzado a reorientar su negocio hacia un ecosistema de creación de valor que añade la sostenibilidad medioambiental, el compromiso de los empleados, las asociaciones externas y un impacto social más amplio a los imperativos financieros como medidas de éxito. Entre las empresas que han obtenido las mejores calificaciones en los índices ESG y que también producen sólidos rendimientos para los inversores se encuentran administradores de activos como el Norges Bank; empresas tecnológicas como Adobe, Salesforce y Microsoft; y empresas orientadas al consumidor como Procter & Gamble y Best Buy.

Sea cual sea el punto de partida del diálogo sobre ESG, el proyecto dará lugar a cambios en todas las dimensiones de una empresa, incluida la toma de decisiones estratégicas, la implementación de la nueva dirección y la presentación de informes sobre los avances y los resultados.

La agenda ESG abarca informes, estrategias, y transformación empresarial.

Las tres dimensiones de la revolución de ESG

Three interlocking circles illustrate the dimensions of the ESG revolution: a reinvention of reporting, a reappraisal of strategy, and wholesale business transformation.
strategic reinvention
Traduce las aspiraciones de ESG, —¿Qué debemos hacer? ¿Qué deberíamos hacer? ¿Qué podríamos hacer?,—en un plan de en dónde y cómo competir.
business transformation
Permite la medición y gestión de factores de ESG tales como emisión de carbón, diversidad en el trabajo, y sostenibilidad en la cadena de suministro.
reimagined reporting
Impulsa la estrategia y de ESG los informes hacia el corazón del negocio, a menudo informando y ampliando la transformación digital en curso.

Estas dimensiones no sólo son interdependientes, sino que cada una de ellas puede crear un impulso que ayude a alimentar las demás. En sectores tan variados como el del petróleo y el gas, los bienes de consumo, las telecomunicaciones, la industria manufacturera, la hostelería y otros servicios, las empresas se esfuerzan por generar confianza entre sus accionistas y ofrecerles resultados sostenidos. Lo hacen abordando estos imperativos:

Reimaginación de los reportes. El llamado a la acción más inmediato suele ser una combinación de mayores requisitos normativos, concienciación sobre los riesgos y demanda de datos y transparencia para permitir la gestión y divulgación de los factores ESG. Todo, desde las emisiones de carbono hasta el equilibrio racial y de género, pasando por la sostenibilidad de las estrategias de abastecimiento, está bajo el microscopio; los inversores, los gobiernos y otras partes interesadas se interesan por evaluar si las empresas han identificado y gestionan los riesgos ESG. A medida que las empresas reevalúan lo que informan públicamente, las divulgaciones no financieras formales están empezando a aumentar o a sustituir los marcos no vinculantes.

Reinvención estratégica. En algunos casos, la reimaginación de los informes convencerá a las empresas de que, para progresar con respecto a las nuevas métricas, deben replantearse cuestiones estratégicas básicas sobre dónde y cómo competir. En otros casos, las empresas se están moviendo agresivamente para redefinir su estrategia con ESG en su núcleo antes de lidiar con los cambios en el entorno de presentación de informes. Los equipos de administración están examinando de nuevo las difíciles compensaciones estratégicas en respuesta tanto a las nuevas oportunidades como a las presiones externas, como la preocupación por las fuertes emisiones de carbono (muy presentes, por ejemplo, en el radar de las empresas energéticas y los fabricantes de cemento) y por una serie de preocupaciones sociales, como la salud, la raza, el género y la inclusión y la desigualdad. Si sus prioridades estratégicas actuales están dando lugar a resultados que se consideran cada vez más insostenibles (o incluso inaceptables), una empresa necesita una estrategia que aborde esas preocupaciones, aproveche las diferentes oportunidades y, en última instancia, redefina no sólo lo que hace la empresa, sino cómo lo hace.

Transformación del negocio. Una empresa que comience a informar en función de métricas no financieras más amplias se dará cuenta rápidamente de que necesita definir objetivos para gestionar estas métricas y, por tanto, impulsar el cambio, la transformación, para alcanzar estos objetivos. De forma similar, una empresa que haya tenido que redefinir sus prioridades estratégicas para garantizar su sostenibilidad y relevancia necesitará urgentemente transformarse si quiere cumplir los nuevos objetivos estratégicos. En cualquier caso, las empresas tendrán que gestionar activamente los resultados ESG internalizando los ESG en la estrategia, transformándose para aplicar el cambio correspondiente e informando sobre los progresos y los resultados. Los altos directivos tienen un papel fundamental a la hora de impulsar esta agenda de transformación, que no está separada de las transformaciones digitales en curso, sino que informará y se basará en ellas, redefiniendo su contexto (y su propósito).

Cada empresa se encuentra en una situación única, al igual que el alcance del cambio que necesita. Independientemente de las motivaciones, un ambicioso objetivo de emisiones que inspira la reinvención estratégica; acuerdos para abandonar o reestructurar negocios que son insostenibles; ambiciosas prioridades de diversidad, equidad e inclusión (DEI); o la renovación de la cadena de suministro, la agenda ESG resultante acabará abarcando iniciativas de información, iniciativas estratégicas y de transformación empresarial. Todo ello se convierte en una nueva ecuación para las empresas: comportamientos basados en el propósito y la confianza que crean valor al encontrar soluciones a los retos a los que se está enfrentando la sociedad.

Reimaginación de los reportes

Si usted pasa mucho tiempo en las revisiones de la gestión o en las reuniones del consejo en estos días, probablemente se le presentará en algún momento una larga descripción de las cuestiones, iniciativas y métricas ESG que alguien está monitoreando. Por desgracia, rara vez está claro cuál es el objetivo de cada iniciativa, y mucho menos lo lejos que está la organización de ese objetivo, o cómo todas las partes se suman a una aspiración general o a un objetivo de creación de valor. El resultado es un debate interminable sobre los puntos de referencia que hay que utilizar, en lugar de sobre el camino que la empresa quiere recorrer en materia de ESG.

Parte del reto es la proliferación de calificaciones ESG y métricas de evaluación de riesgos, que en gran medida se desarrollaron en grupos aislados. La puntuación es opaca y no comparable porque las calificaciones se basan en diferentes criterios extraídos de marcos establecidos por múltiples organismos de normalización. No es de extrañar que la "falta de normas de información" haya sido citada como el principal obstáculo para la eficacia de las normas ESG por los ejecutivos en una reciente encuesta de PwC.

Diferentes prioridades empresariales, normas de presentación de informes, y los compromisos de liderazgo frenan ESG, incluso en las compañías que priorizan los problemas relacionados con ESG

Principales barreras para lograr una efectiva RSG, % de encuestados

Conjunto
Líderes ESG Diferencia expresada en porcentaje Rezagados ESG
Equilibrar ESG con los objetivos de crecimiento
40%
39%
+1
40%
Ausencia de normas para la presentación de informes y regulaciones
37%
31%
+8
39%
Falta de atención o apoyo de los líderes
33%
30%
+4
34%
Volatilidad de los requisitos reglamentarios
31%
36%
-6
30%
Dificultad para cuantificar ROI
31%
31%
0
31%

No cabe duda de que las normas ESG se están reduciendo a medida que entra en vigor la garantía obligatoria de los estados no financieros de las empresas. Esto está ocurriendo primero en la Unión Europea, tanto para los administradores de activos como para las empresas más grandes, como parte del Acuerdo Verde Europeo. La Comisión de Bolsa de Valores (SEC por sus siglas en inglés, Securities and Exchange Commission) de EE.UU. está considerando seguir su ejemplo, una medida que sería consistente con una orden ejecutiva de mayo de 2021 del Presidente Biden sobre el riesgo financiero relacionado con el clima. En un futuro próximo, no bastará con tener objetivos ESG sobre DEI o reducción de emisiones, sino que habrá que evaluarlos, medirlos, divulgarlos, seguirlos a lo largo del tiempo y asegurarlos.

Si bien es urgente la necesidad de contar con normas comunes de información externa que guíen las divulgaciones corporativas, cada empresa también tendrá que identificar y luego gestionar los factores críticos que son más relevantes para ese negocio en particular. Esto requiere un enfoque riguroso para entender y definir las métricas críticas para el negocio, estableciendo una línea de base y mejorando la medición y la información con fines administrativos.

Establecer una línea de base

Cualquier tipo de régimen de información riguroso necesita una línea de base. Cuanto más se alejan las empresas de los objetivos financieros tradicionales, por ejemplo, si empiezan a trazar la huella de carbono de un edificio de oficinas o de una cadena de suministro, o a evaluar si una instalación de fabricación o los cultivos son vulnerables a las inundaciones o las sequías, más difícil puede ser definir líneas de base relevantes. Sin embargo, los logros son posibles si se reúnen los datos adecuados.

Los objetivos regulatorios de la Columbia Británica (Canadá), por ejemplo, llevaron a un proveedor de energía a fijar un ambicioso objetivo climático a medio plazo: una reducción del 30% de las emisiones para 2030. El primer paso fue identificar las medidas que podrían contribuir a una reducción significativa de las emisiones. A continuación, la empresa creó una estructura de gobernanza e información que proporciona a los altos cargos la supervisión y la capacidad de comunicar los avances hacia el objetivo. La empresa hará un seguimiento de las actividades a través de una serie de metas en el camino hacia el cumplimiento del objetivo en los próximos diez años. Ahora cuenta con una narrativa que los reguladores y las partes interesadas pueden evaluar, y con puntos de control a lo largo del camino que ayudan a garantizar que se está yendo por buen rumbo. Esas metas en el camino generan confianza para tomar decisiones sobre gastos de capital, invertir en formación y dirigirse a los mercados de capitales en el futuro.

Reforzar la medición

La huella de carbono, aunque compleja, es cada vez más común, por necesidad, al igual que la valoración de los activos inmovilizados, como el carbón o los yacimientos de petróleo, que ahora se entiende bien. En todos los sectores, las empresas tendrán que medir e informar sobre su impacto en una gran cantidad de áreas que están lejos de ser obvias. Consideremos estos ejemplos:

  • Una empresa de telecomunicaciones ha empezado a prever e informar sobre el impacto financiero que podría tener el mal tiempo en sus operaciones comerciales dentro de una década, para informar sobre las decisiones de gasto de capital a largo plazo para ella misma, sus clientes y sus inversores.

  • Una empresa de bebidas está investigando hasta qué punto los adolescentes que asisten a charlas sobre los efectos del consumo excesivo de alcohol cambian su actitud hacia el uso y el abuso del mismo. El objetivo no es sólo fomentar el consumo responsable de alcohol, lo que ayuda a la marca de la empresa, sino también recopilar datos auditables que demuestren que está actuando para mitigar comportamientos potencialmente peligrosos con consecuencias sociales.

  •  Cuando solicitó permiso para construir un parque eólico marino como parte de su transición para dejar los combustibles fósiles, una empresa energética fue presionada por las autoridades locales y los residentes para que evaluara y cuantificara los efectos medioambientales de la transmisión de electricidad por superficie en vez de soterrada.

Todas estas evaluaciones, y muchas más, aparecerán en los estados no financieros. En 2019, el 90% de los integrantes del S&P 500 publicaron informes de sostenibilidad; el 29% tuvo algún tipo de revisión de garantía. No es sorprendente que el proceso de recopilación, verificación y presentación de estos datos está teniendo efectos profundos. Las empresas que facilitan información a las agencias de calificación necesitan datos específicos y detallados para alimentar los algoritmos de calificación que determinan la pertenencia a los índices bursátiles de la marca ESG. A su vez, la ampliación de las perspectivas de las partes interesadas está obligando a los líderes a reevaluar sus estrategias y capacidades al abordar cuestiones que no estaban en el radar hace una década.

Reinvención estratégica

Independientemente de que la causa sean los nuevos requisitos de divulgación, el escrutinio de las partes interesadas, el riesgo climático o las oportunidades de crecimiento ecológico, en algún momento las cuestiones ESG llevarán a los líderes al centro de su estrategia: su plan para saber dónde y cómo competir que refleje su visión del futuro, las oportunidades y amenazas a las que se enfrentan y las capacidades que pueden aportar. En la práctica, eso podría significar pasar de la trazabilidad del carbono y la reducción de los gases de efecto invernadero a la creación de una hoja de ruta para nuevos productos con bajas emisiones de carbono.

El diálogo estratégico puede comenzar con preguntas sobre la ambición: ¿Qué debemos hacer? ¿Qué deberíamos hacer? ¿Qué podríamos hacer? Las respuestas a estas preguntas ayudan a definir los grados de libertad estratégica de una empresa, y deben reflejar un sentido informado de los riesgos y oportunidades a los que se enfrenta el negocio a corto, medio y largo plazo. Dados los largos plazos asociados a algunos de los cambios fundamentales que requiere una estrategia ESG (transición de los combustibles fósiles, revisión de la cadena de suministro, inversión en la mejora de la capacitación), la capacidad de afinar las previsiones es crucial. Curiosamente, los directores generales de la 24ª Encuesta Global Anual de CEOs de PwC cuyas empresas han establecido objetivos formales de descarbonización a través de la iniciativa Objetivos Basados en la Ciencia (SBTi por sus siglas en inglés, Science Based Targets initiative) del Instituto de Recursos Mundiales tienen una confianza significativamente mayor en las capacidades para pronosticar los ingresos de su organización que un grupo de control de directores generales en la encuesta emparejados por país, industria y tamaño de la empresa.

Los CEOs de empresas con objetivos formales de descarbonización expresan una mayor confianza en las capacidades de pronóstico de su organización.

Precisión de pronóstico típica del crecimiento de una organización en 12 meses
(bajo circunstancias normales, antes del COVID-19), porcentaje de encuestados

  • El pronóstico está dentro de:
  • ± 2% del total
  • ± 3–9% del total
  • ± 10% o mayor del total
  • No sabe
Grupo de descarbonización
65%
26%
8%
2%
Grupo de control de no descarbonización
50%
28%
16%
6%

Aunque todavía es pronto para la reinvención estratégica de la mayoría de las empresas, hay un mensaje que ya está claro: a medida que el contexto en el que opera la empresa cambia rápidamente, también debe hacerlo el recorrido estratégico. Los líderes deben establecer un proceso de reiteración constante, sustentada en datos de alta calidad, para evaluar, ajustar y flexibilizar las prioridades y metas estratégicas  en el camino que garanticen la resistencia y el éxito en un mundo altamente dinámico. Para dar vida a ese dinamismo, describiremos las experiencias de una empresa química y otra industrial que han revisado sus estrategias teniendo en cuenta los aspectos ESG.

Reformulación de la cartera de productos de una empresa química

En el transcurso de una década, una empresa química mundial cambió muchos de sus productos y operaciones al darse cuenta de que sus procesos, que son intensivos en carbono, y sus productos, literalmente miles de componentes químicos, podrían acabar siendo prohibidos o rechazados por los clientes, aunque la mayor parte de lo que la empresa producía era beneficioso para la sociedad. (Un ejemplo: los envases biodegradables y de base biológica para productos de consumo).

Para reformular su estrategia frente a esta amenaza, la empresa emprendió una revisión masiva de su cartera de productos con varios propósitos: establecer en qué aspectos estaba perjudicando al entorno y qué debía cambiar, identificar qué productos debían ser objeto de una reingeniería, y determinar en qué aspectos estaba añadiendo más valor y cómo podía seguir siendo competitiva en su campo.

Como medida para informar mejor la formulación de la estrategia, la empresa utiliza ahora una herramienta de evaluación del impacto que reúne datos económicos y operativos a medida para determinar los efectos de una decisión, como los cambios en su cartera de productos, sobre los criterios ESG, incluidos los resultados de la contaminación, las emisiones de CO2, las normas laborales y el bienestar social, entre otros. Esto crea el tipo de detalle que ayuda a los líderes a tomar decisiones estratégicas, entender las compensaciones, identificar las oportunidades y contar su historia a todas sus partes interesadas. La herramienta también ha permitido a la empresa desarrollar y perfeccionar periódicamente una hoja de ruta para reorientar la investigación y desarrollo, reformar las operaciones, cambiar los incentivos y evolucionar las prácticas de contratación.

Reajuste de la estrategia de carbono de una empresa industrial

Consideremos a continuación la experiencia de una empresa industrial que ha empezado a tomar medidas de gran alcance para situarse en una trayectoria más sostenible. La empresa comenzó definiendo una clara ambición centrada en objetivos audaces, que inicialmente apuntaban a la reducción de las emisiones operativas a corto plazo y a convertirse en una empresa con cero emisiones netas para 2050. Para lograr estos objetivos, la organización elevó la sostenibilidad a una prioridad estratégica e identificó un conjunto de intervenciones de gestión de apoyo, comenzando con un proceso de planificación renovado con la sostenibilidad en su centro.

Para informar sobre sus prioridades estratégicas, la empresa estudió nuevas tecnologías energéticas en áreas como la eólica, la solar, las baterías y el hidrógeno, junto con tecnologías de reducción de emisiones como la captura de carbono. A partir de estos resultados, la empresa desarrolló una estrategia de cartera hasta 2050, mostrando el ritmo al que tendría que desprenderse de las empresas y fuentes de energía tradicionales, y la rapidez con la que tendría que sustituirlas por opciones más ecológicas. A continuación, para generar opciones tempranas, la empresa creó un fondo de riesgo que podría identificar e invertir en tecnologías prometedoras, mediante inversiones directas o alianzas con otros.

A continuación, la empresa comenzó a aplicar una óptica de sostenibilidad a las futuras inversiones de capital. Por ejemplo, antes de construir una nueva instalación, la organización había utilizado análisis financieros tradicionales como el valor actual neto para determinar si esa instalación representaba el mejor uso del capital. En ese análisis, el componente de carbono quedaba relegado a una idea secundaria (un mecanismo interno de fijación de precios del carbono). La empresa se dio cuenta de que este enfoque ya no era suficiente para cumplir sus objetivos estratégicos. Cuando empezó a tener en cuenta el carbono de forma más explícita, la empresa cambió los métodos de diseño y construcción de los nuevos proyectos, expresamente para reducir las emisiones. A medida que reasigna el capital como resultado, la empresa está evolucionando sus compromisos estratégicos.

Transformación del negocio

La transformación ESG puede derivarse de una nueva estrategia, de un cambio en los requisitos de información o de los esfuerzos en curso para reconfigurar los procesos o la toma de decisiones basada en datos. La transformación ESG no es distinta de los esfuerzos de transformación digital, que han sido un área crítica de atención para muchas empresas en los últimos años, sino que debe informar y ampliar dichos esfuerzos. La transformación del negocio también puede extenderse más allá de las fronteras de una empresa a su ecosistema más amplio. A continuación, examinaremos con más detalle las transformaciones digitales y del ecosistema con sabor a ESG de las empresas químicas e industriales que acabamos de describir, y el papel de la alta dirección en las transiciones de toda la empresa.

Evolución del ecosistema, transformación digital

Volvamos a la empresa química, cuyo esfuerzo de reinvención la llevó a mirar más allá de sus propias cuatro paredes. Un ejemplo: la promoción del uso sostenible de los plásticos, una importante oportunidad para que la empresa se transforme hacia un modelo de negocio más circular caracterizado por el diseño reciclable, el uso de materias primas alternativas y la fabricación en un nuevo ecosistema de valor.

Estas iniciativas pueden dar lugar a colaboraciones innovadoras nacidas de la necesidad de mejorar los procesos y los resultados. En el caso de la empresa química, esto ocurrió con los polímeros que suministra a los fabricantes de automóviles, que ahora pueden ser reciclados. Para maximizar las oportunidades circulares, esos fabricantes de automóviles tienen que saber cuándo el coche está al final de su ciclo de vida, que puede ser de más de diez años desde su fabricación, y deben tener una forma de recuperar el plástico. Estas empresas automovilísticas se han asociado con concesionarios, empresas de reciclaje y otros agentes de la cadena de valor para conseguirlo.

La empresa industrial también está trabajando estrechamente con sus proveedores para impulsar el programa de cero emisiones en toda su red. Este paso es fundamental porque para esta empresa industrial, como para muchas otras grandes organizaciones, la mayor parte de la huella de carbono está en la cadena de suministro, no dentro de los límites de la propia empresa. La transformación digital está permitiendo este esfuerzo del ecosistema: una de las unidades de negocio de la empresa ha puesto recientemente toda su cadena de suministro en un sistema de planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning o ERP por sus siglas en inglés) basado en la nube, un primer paso importante para ayudar a los proveedores a rastrear, informar y reducir su impacto de carbono.

La empresa industrial ya tiene buenas noticias: lleva un año de adelanto en la consecución de sus objetivos de emisiones operativas a corto plazo. Estos éxitos han animado a los ejecutivos, empleados y otras partes interesadas a dirigir sus energías hacia la siguiente ola de progreso y objetivos más ambiciosos. Para consolidar esos objetivos en la mente de los ejecutivos, la empresa reservó millones de dólares en incentivos de gestión, vinculados a los resultados de sostenibilidad. Ahora está creando una estructura de incentivos similar para toda la fuerza de trabajo.

Dirigir la transformación

Los efectos de largo alcance, de las transformaciones en materia de ESG, hacen que su éxito dependa en gran medida del enfoque y el impulso de los líderes de alto nivel. En muchas organizaciones, el liderazgo necesario aún está surgiendo. La "falta de atención o apoyo por parte de la dirección" ocupó un lugar destacado en la lista de obstáculos a la eficacia de los ESG en la reciente encuesta a ejecutivos de PwC.

Según nuestra experiencia, los líderes comprometidos pueden marcar una enorme diferencia si se centran en dos prioridades. En primer lugar, los líderes deben ser capaces de conectar las iniciativas ESG con el objetivo general de la organización. Por ejemplo, un gestor de grandes activos está llevando a cabo un conjunto de proyectos piloto para fomentar la descarbonización de tres empresas de la cartera. Sería fácil que estos tres pequeños experimentos quedaran engullidos o se quedaran en el camino si no fuera por el hecho de que conectan con una aspiración mucho mayor: centrar toda la cartera de inversiones del gestor de activos en empresas cuyas operaciones sean coherentes con la limitación del calentamiento global a 1,5 grados centígrados por encima de los niveles preindustriales. En resumen, los proyectos piloto -que se ejecutan simultáneamente con un programa completo para evaluar las emisiones en toda la cartera- tienen un propósito que va más allá de sus resultados individuales. El equipo directivo se mantiene cerca de esos resultados, que están creando energía para una transformación más profunda.

Una segunda prioridad fundamental para los líderes es respaldar sus iniciativas y aspiraciones en materia de ESG con recursos reales. Esto es más fácil de decir que de hacer en la mayoría de las organizaciones, ya que los presupuestos son difíciles de manejar, hay una considerable competencia por el capital y los mejores empleados, y es fácil que las prioridades del presente se impongan a las inversiones en ESG. Los ejecutivos encuestados por PwC señalaron el "equilibrio de los criterios ESG con los objetivos de crecimiento" como el principal obstáculo para la eficacia de los criterios ESG; la "dificultad para cuantificar el posible rendimiento de la inversión" no se quedó atrás. Sin embargo, los líderes destacados pueden ayudar a cambiar la conversación. El director general y el director de operaciones de una empresa de servicios públicos norteamericana, por ejemplo, desarrollaron y repitieron con frecuencia un sencillo eslogan para describir el (costoso) cambio que preveían de las centrales de carbón y gas a las de energía eólica y solar. Esto no sólo ha ayudado a galvanizar la organización, sino que también ha apoyado sus esfuerzos para educar a la comunidad de inversores sobre los beneficios financieros a largo plazo de su estrategia a medida que la economía de la energía alternativa mejora, lo que, a su vez, ha ayudado a mantener el capital necesario fluyendo hacia ellos.

Cuando los líderes conectan la ESG con su estrategia, en lugar de tenerla como un conjunto de iniciativas "complementarias", y se centran en los recursos ESG, son más capaces de desarrollar una verdadera agenda para la transformación ESG. Esta agenda puede ser muy valiosa para los directivos cuando tratan de hacer las compensaciones adecuadas entre el cumplimiento y el liderazgo en materia de ESG, para captar la imaginación de las partes interesadas y para mantener la atención en organizaciones muy ocupadas que a menudo están tratando de transformarse también de otras maneras.


Es probable que el impulso para que las empresas aborden los problemas y las oportunidades en materia de ESG siga creciendo, estimulado por los inversores y los accionistas, los gobiernos y los responsables políticos, los empleados, los proveedores, los clientes y los ciudadanos en general. Existe una mayor concienciación sobre los riesgos que deben identificarse y gestionarse, pero también hay un creciente sentido de las enormes oportunidades que ofrece la escala de la transformación a la que se enfrenta la sociedad. Tanto si su viaje comienza como respuesta a un nuevo requisito de información como si refleja una actualización de la estrategia desde arriba, conducirá a una reevaluación generalizada de las operaciones, las actividades y (especialmente) los resultados en toda la empresa. También creará oportunidades para identificar y hacer realidad nuevas e importantes fuentes de creación de valor.

Dora Orizabal

Dora Orizabal

Socia Líder Regional de Assurance, PwC Interaméricas

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Ignacio Pérez Rubio

Ignacio Pérez Rubio

Socio Líder de Consultoría, PwC Interaméricas

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Francisco Barrios

Francisco Barrios

Socio Líder de Impuestos, Legal y BPO, PwC Interaméricas

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Edereth Barrios

Edereth Barrios

Socio Líder Regional de Client Development and Markets, PwC Interaméricas

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