Conducir la industria automotriz hacia el futuro

“En una economía competitiva, las nuevas combinaciones implican la eliminación competitiva de las antiguas”, escribió el economista Joseph Schumpeter en 1942.

Las industrias viven en tensión constante, a medida que los negocios establecidos se reducen y surgen nuevas formas. Más de ocho décadas después, la industria automotriz atraviesa una etapa de lo que Schumpeter denominó "destrucción creativa". Esta industria global, vital y valorada en US$ 2,6 billones, experimenta una ruptura estructural en la lógica de creación de valor. Y, ante la llegada simultánea de estos cambios significativos, resulta evidente que no todos los actores están preparados.

La investigación de PwC, basada en una encuesta realizada en marzo y abril de 2026 a 720 ejecutivos del sector automotriz de fabricantes de equipos originales (OEM) y proveedores Tier 1 en 33 países, pone de relieve los desafíos existenciales que enfrenta hoy la industria y que enfrentará durante los próximos cinco años, e identifica las mentalidades, capacidades y estrategias que permitirán a los actores prepararse para el futuro. Las mayores brechas de capacidades se encuentran precisamente en los ámbitos que los propios encuestados consideran más críticos: inteligencia artificial e ingeniería de software.

Nuestra investigación plantea tres preguntas que los actores establecidos que enfrentan una disrupción estructural conocen muy bien:

• ¿Por qué nosotros, siendo una empresa bien gestionada, con sólida disciplina de capital y una historia de la que nos enorgullecemos, corremos el riesgo de ser superados por competidores con menos experiencia?
• ¿Qué capacidades distinguen a las empresas que logran superar estas transiciones de aquellas que no lo consiguen?
• ¿Cómo gestionamos el delicado pero necesario desafío de construir el próximo negocio sin destruir prematuramente el que hoy nos financia?

Al agrupar a los encuestados según sus respuestas en tres áreas centrales —las tecnologías, capacidades y fuentes de valor que priorizan; los movimientos estratégicos y estructurales que esperan realizar; y los puntos de la cadena de valor en los que planean invertir— surgen tres arquetipos diferenciados. Cada uno presenta una fortaleza característica, una vulnerabilidad propia y una respuesta particular a las tres preguntas anteriores.

Cuatro cambios simultáneos

A comienzos del siglo XX, la línea de ensamblaje móvil de Henry Ford reinventó la fabricación de vehículos complejos. En las décadas de posguerra, el sistema de producción de Toyota desarrolló las disciplinas de calidad y eficiencia. En las décadas de 1990 y 2000, la globalización redibujó el mapa de la creación de valor, mientras la manufactura esbelta racionalizó el proceso. Estas transformaciones eran arquitectónicamente estables: cambiaron cómo se creaba valor, pero no hacia dónde fluía. Los automóviles seguían siendo automóviles, impulsados casi exclusivamente por gasolina. El valor continuaba proviniendo de un producto mecánico ensamblado a escala, vendido por concesionarios y atendido mediante redes de servicio.

La transformación actual, en cambio, es arquitectónicamente inestable. El producto, la forma en que el cliente paga por él y los competidores que ofrecen alternativas están cambiando al mismo tiempo. En su estudio sobre transiciones tecnológicas, Rebecca Henderson y Kim Clark distinguieron dos tipos de innovación. La innovación de componentes mejora piezas individuales de un producto sin alterar sus relaciones; por ejemplo, un motor o una transmisión mejores. La innovación arquitectónica, por el contrario, mantiene los componentes en gran medida conocidos, pero cambia la forma en que se conectan. Las empresas establecidas suelen tener dificultades con este tipo de innovación porque sus organizaciones están estructuradas en torno a la arquitectura anterior.

La encuesta de PwC identifica cuatro cambios paralelos que, en distintos grados, exigen innovación arquitectónica e impulsan la reinvención.

El cambio del sistema de propulsión

Durante los próximos cinco años, los encuestados esperan que los vehículos eléctricos a batería (BEV) y sus componentes aumenten hasta representar, en promedio, el 30% de la producción mundial, frente al 18% actual; se espera que la participación de los vehículos con motor de combustión interna (ICE) y sus componentes disminuya del 60% al 41%. Existen diferencias regionales significativas. En China, se prevé que la participación de los BEV aumente al 40%, mientras que la de los ICE caiga al 29%. En Estados Unidos, en cambio, se proyecta que los vehículos ICE sigan representando la mayoría de la producción en 2030 (51%).

El cambio del producto

El vehículo ya no se define principalmente por el acero, el plástico y el caucho que salen de la fábrica. El software integrado, los servicios digitales y la analítica de datos se están convirtiendo en una fuente principal de valor. Se espera que el uso mediano de tecnologías avanzadas en las actividades de la cadena de valor aumente del 47% actual al 72% en cinco años. (Para profundizar en este tema, consulta "Vehículos definidos por software"). En nuestra encuesta, el 51% de los participantes identifica la inteligencia artificial como una de las tres tecnologías más importantes para alcanzar sus objetivos estratégicos durante los próximos cinco años.

El cambio del cliente

El cliente tradicional de la industria —el comprador particular que adquiere un vehículo mediante un concesionario independiente— está perdiendo relevancia como eje estratégico. Los encuestados esperan que el 33% de los ingresos provenga de nuevos clientes en un plazo de cinco años, frente al 21% actual. Por su parte, los OEM están orientándose hacia operadores de flotas comerciales, proveedores de servicios de movilidad y compradores gubernamentales como segmentos de crecimiento. Cuando se pidió a los proveedores Tier 1 que identificaran sus tres principales fuentes de ingresos, la proporción que señaló a los OEM tradicionales disminuyó del 77% actual al 61% en 2030.

El cambio de los competidores

Los actores tradicionales siguen siendo la principal fuerza competitiva, con un 63% a nivel mundial, pero ya no definen los límites de la industria. El efecto Xiaomi —una marca de electrónica de consumo que entregó su primer automóvil en 2004 y la unidad número 500.000 en agosto de 2026— es solo la señal más visible de un cambio estructural más amplio. El 46% de los encuestados a nivel mundial menciona ahora a nuevos participantes de industrias adyacentes, especialmente empresas tecnológicas y energéticas, como fuente de competencia durante los próximos cinco años.

_{^{* Por ejemplo, empresas tecnológicas o energéticas que ingresan a los sectores automotriz y de movilidad.
** Por ejemplo, empresas de plataformas digitales que se expanden hacia la movilidad.}}

El dilema de las empresas establecidas

Muchas empresas bien gestionadas, con historias largas y destacadas, están siendo superadas por competidores con menos experiencia.

Nuestra investigación señala una paradoja que ayuda a explicar por qué. Las empresas tienen una percepción muy positiva de sí mismas, pero parecen débiles precisamente donde más importa. La mayoría de los ejecutivos del sector automotriz afirma que sus empresas están bien gestionadas:

• El 76% de los encuestados está de acuerdo en que la gerencia asigna capital a las iniciativas con mayor retorno.
• El 73% afirma que la toma de decisiones es ágil y se basa en datos.
• El 64% considera que la estructura organizacional permite adaptarse rápidamente al mercado.

El libro El dilema del innovador, del profesor de Harvard Business School Clayton Christensen y publicado originalmente en 1997, mostró que las empresas que son claramente bien gestionadas tienden a quedarse atrás en capacidades que saben que necesitarán en el futuro, por razones completamente racionales. Asignan capital a las oportunidades de mayor retorno visibles hoy, escuchan a sus clientes más rentables e invierten en mejoras incrementales de los productos existentes.

Ante los cuatro cambios simultáneos descritos, lo que genera un retorno positivo hoy probablemente no produzca el mismo nivel de retorno dentro de cinco años. Nuestra encuesta muestra que las mayores brechas de capacidades —las diferencias más amplias entre lo que los líderes consideran crítico para el futuro y el nivel de desarrollo actual— se encuentran precisamente en los ámbitos que los encuestados identifican como más decisivos estratégicamente. El 51% ubica la IA entre las tres tecnologías principales para alcanzar los objetivos estratégicos durante los próximos cinco años, lo que la convierte en la más mencionada. También se la identifica, junto con la ingeniería de software y las cadenas de suministro flexibles y resilientes, como una capacidad importante que está insuficientemente desarrollada.

La reacción instintiva es cerrar la brecha redoblando esfuerzos en las mismas disciplinas que generaron esa autoevaluación: mejores procesos de asignación de capital, mejor captación de talento y ciclos de decisión más rápidos. Sin embargo, los propios mecanismos que hacen que las empresas estén bien gestionadas —como casos de inversión rigurosos, priorización de portafolios y planificación orientada al cliente— excluyen las oportunidades disruptivas del flujo de inversiones, porque todavía no pueden cumplir el umbral de retorno fijado por el negocio principal.

De hecho, cuando se preguntó a quienes seleccionaron manufactura y operaciones como área de inversión de la cadena de valor cuál era el principal impulsor de esas inversiones, el 73% señaló la productividad y la eficiencia. Fue el factor más mencionado por amplio margen y una señal de que estas inversiones se concentran en mejorar lo que ya hacen.

La encuesta de PwC muestra que se espera que las empresas tecnológicas desplacen a los fabricantes industriales como los colaboradores más importantes de los ecosistemas durante los próximos cinco años. Además, es probable que los colaboradores del mañana evolucionen hasta convertirse en competidores. Sin embargo, las capacidades que permiten a una empresa automotriz destacarse en la fabricación de vehículos no la preparan para competir con una compañía cuya disciplina natural es lanzar software. Tradicionalmente, la calidad automotriz se ha logrado mediante largos ciclos de validación, auditorías exhaustivas a proveedores y una postura de «lanzar cuando esté perfecto», que trata cada entrega del producto como una decisión casi definitiva. La calidad del software, en cambio, surge de ciclos cortos, integración continua, telemetría de campo y la disposición a lanzar una versión deliberadamente incompleta, para mejorarla mediante la siguiente versión, distribuida de forma remota semanas o días después.

Ante la pregunta sobre los principales obstáculos para crear, entregar y capturar valor, los encuestados ubicaron la escasez de talento en segundo lugar, con un 51%, y las brechas de habilidades de la fuerza laboral actual en quinto lugar, con un 45%. Según nuestra experiencia, la ingeniería de software, el desarrollo de IA y la gestión de plataformas digitales son, simultáneamente, los ámbitos de mayor importancia estratégica y aquellos con mayor déficit de personal.

Si una empresa automotriz establecida no puede resolver su dilema esforzándose más en las mismas disciplinas, entonces un conjunto diferente de disciplinas debe estar impulsando el éxito de las compañías que avanzan. ¿Cuáles son?

Durante casi tres décadas, el profesor David J. Teece, de la Universidad de California, ha buscado responder esa pregunta. En lugar de entender la ventaja competitiva como una función de lo que posee una empresa, se centró en lo que puede hacer repetidamente. Identificó tres capacidades dinámicas que permiten reconfigurar recursos cuando cambia el entorno: detectar, aprovechar y transformar.

Variaciones en cinco mercados clave

Cuando se pidió a los encuestados de distintos mercados que identificaran sus principales amenazas competitivas, las respuestas divergieron de una manera que refleja no solo distintas realidades de mercado, sino también diferentes capacidades de detección. Contábamos con muestras suficientemente amplias para analizar cinco países: China, Alemania, India, Japón y Estados Unidos.

Entre ellos, los encuestados chinos son quienes más mencionan las acciones de la competencia (41%) como una amenaza principal y quienes más identifican a los nuevos participantes de industrias adyacentes (52%) como fuente de competencia. El patrón es coherente con un mercado donde el marco competitivo ya se ha ampliado visiblemente más allá de los actores automotrices tradicionales. Los encuestados japoneses señalan la dinámica de la cadena de suministro (45%) como principal amenaza, reflejo de una sensibilidad afinada frente a las vulnerabilidades de red asociadas con la integración global.

En Estados Unidos, en cambio, los encuestados asignan la menor relevancia mundial a los nuevos participantes de industrias adyacentes como fuente de competencia (32%) y la segunda menor relevancia a las acciones de la competencia como amenaza (22%); en su lugar, identifican los aranceles (42%) como su principal amenaza. Las empresas que hayan detectado correctamente la ampliación del conjunto competitivo invertirán, se asociarán y se estructurarán de manera distinta de aquellas que no lo hayan hecho.

La encuesta aporta varios indicadores globales de intención de aprovechamiento: participar en ecosistemas (64%), modificar significativamente la asignación interna de recursos (63%), acercar o regionalizar las operaciones (60%) y expandirse geográficamente (55%). Ninguno de los grandes mercados analizados demuestra una disciplina de aprovechamiento tan consistente como Japón. Los ejecutivos automotrices japoneses reportan las puntuaciones más altas del mundo en asignación de capital: el 83% sostiene que el capital se dirige a las iniciativas con mayor retorno. También otorgan la máxima prioridad a la participación en ecosistemas (74%) y muestran uno de los mayores énfasis en la mejora y reconversión de habilidades de la fuerza laboral como movimiento estratégico (75%).

El indicador más visible de intención de transformación en nuestra encuesta es la adopción prevista de tecnologías avanzadas a lo largo de la cadena de valor. Como se señaló, la proporción mediana de encuestados a nivel mundial que utiliza tecnologías avanzadas en gran o muy gran medida en cada actividad de la cadena de valor aumentará del 47% actual al 72% durante los próximos cinco años. Esto representa un incremento de 25 puntos porcentuales, distribuido entre manufactura, I+D, cadena de suministro, ventas, posventa y funciones corporativas.

Una organización que detecta y aprovecha bien las oportunidades aún puede ver frenados sus esfuerzos de transformación por la fricción de su propia estructura heredada. Si bien el 64% de los encuestados coincide en que su estructura organizacional permite una rápida adaptación al mercado, un tercio también identifica la falta de claridad estratégica y la desalineación entre unidades (35%), los procesos internos ineficientes (37%) y los sistemas heredados (36%) como obstáculos significativos para la creación de valor.

La capacidad es universal; su costo no

Detectar, aprovechar y transformar describen lo que una empresa debe ser capaz de hacer, pero no cuánto cuesta llevarlo a cabo. En los cinco grandes mercados analizados, los mismos movimientos estratégicos implican costos diferentes, se desarrollan a distintas velocidades y tienen umbrales de viabilidad diversos. Esta variación tiene poco que ver con la capacidad de gestión y mucho con las condiciones estructurales y geográficas. Los líderes que entiendan la preparación para el futuro únicamente como una cuestión de capacidad interna subestimarán sistemáticamente el esfuerzo requerido y evaluarán de forma errónea a competidores que operan bajo restricciones sustancialmente distintas.

En un mercado, por ejemplo, descontinuar gradualmente una plataforma heredada puede ser un ejercicio de capital y comunicaciones; en otro, podría exigir negociaciones de varios años con organismos estatutarios de cogestión. En un mercado con abundantes recursos de capital de riesgo y capital privado, financiar una inversión cuyo retorno aún no es visible es una decisión del directorio. En cambio, cuando accionistas de referencia, fundaciones y participaciones estatales definen el apetito de riesgo, las conversaciones sobre inversión son más complejas. Y, en todos los mercados, los precios de la energía determinan dónde pueden ubicarse económicamente las inversiones en baterías y manufactura, independientemente de dónde se encuentre la capacidad de ingeniería.

¿Qué hace que algunas empresas automotrices estén preparadas para lo que viene?

Como parte de nuestra investigación, identificamos al 20% de las empresas que consideramos preparadas para el futuro, a partir de sus respuestas a preguntas que destacaban cuatro variables clave: agilidad estratégica, innovación, velocidad de llegada al mercado y capacidad financiera. Las diferencias entre estas empresas y sus pares son especialmente notorias en cuanto a su capacidad para detectar, aprovechar y transformar.

Cuando se les pregunta por las capacidades importantes para el desempeño financiero durante los próximos cinco años, las empresas preparadas para el futuro suelen obtener puntuaciones más altas, lo que indica que detectan mejor la dinámica competitiva del mercado.

La capacidad de aprovechar oportunidades depende del grado de desarrollo de las capacidades esenciales para las prioridades estratégicas. También aquí las empresas preparadas para el futuro aventajan a sus pares. El 71% afirma que sus capacidades de ingeniería de software e IA están desarrolladas en gran o muy gran medida, frente a solo el 45% de las demás empresas; el 75% señala lo mismo respecto del desarrollo y la gestión de alianzas, frente al 56% del resto. Estas empresas también son significativamente más propensas a impulsar iniciativas de crecimiento, como expandirse a nuevos segmentos de clientes (86%, frente al 71%), ampliar o mejorar los canales digitales de venta (73%, frente al 54%) y, especialmente, ampliar su oferta más allá del sector automotriz (72%, frente al 45%).

Para iniciar una transformación, las empresas necesitan una base cultural sólida y tolerancia al riesgo. Nuevamente, las empresas preparadas para el futuro superan a sus pares. El 80% afirma tener una alta tolerancia a asumir riesgos estratégicos, frente a solo el 49% de las demás; el 86% señala que su estructura organizacional permite adaptarse rápidamente al mercado, frente al 58%; y el 90% indica que su toma de decisiones es ágil y basada en datos, frente al 69%.

Prepararse para la próxima ola de crecimiento

En su libro de 2013 El fin de la ventaja competitiva, Rita Gunther McGrath, de Columbia Business School, sostuvo que las ventajas competitivas —los tradicionales "fosos" que protegen a las empresas— son cada vez más transitorias. Las ventajas antes duraderas maduran y declinan frente a nuevas tecnologías. Las empresas que perduran construyen continuamente nuevas ventajas y las explotan intensamente mientras existen. Además —y aquí es donde la mayoría de las empresas establecidas invierte poco— las reducen activamente a medida que maduran, liberando recursos y atención para construir la siguiente ventaja. McGrath denominó a esta disciplina desvinculación saludable. Esto significa tratar un negocio aún productivo como una pista de despegue: su función es financiar la transición hacia lo que sigue.

La encuesta de PwC identifica cuatro áreas claras de ventaja emergente en las que las empresas deben desarrollar capacidades.

Reducción gradual y reequilibrio

Los vehículos con motor de combustión interna (ICE) tradicionales y sus componentes generan una proporción desmedida del flujo de caja actual de la industria. Ese flujo financia la agenda de reinvención, incluidas las inversiones en electrificación, software y plataformas digitales. Sin embargo, la tentación —en particular en mercados donde la transición desde los ICE avanza más lentamente y donde las dinámicas políticas y arancelarias de corto plazo incentivan mantener operativas las líneas de ICE— es tratar esta pista como si fuera el destino.

Los encuestados de Estados Unidos, por ejemplo, esperan que los vehículos ICE sigan representando la mayoría del volumen de producción (51%) incluso dentro de cinco años. Es la transición más lenta entre los grandes mercados analizados. Los encuestados estadounidenses señalan los aranceles como su principal amenaza (42%), muy por encima del promedio mundial, y consideran que acercar y regionalizar las operaciones es una de sus principales respuestas estratégicas (67%, frente al 60% mundial). También son quienes menos relevancia asignan a nivel global a los competidores de industrias adyacentes (32%).

El panorama resultante es el de una industria bien posicionada para gestionar la continuidad de los ICE. Pero está bajo presión —por los aranceles, los desafíos de la cadena de suministro y el ritmo de avance de competidores adyacentes en otros mercados— para asegurarse de que esa pista conduzca a un destino y no se convierta en el destino mismo.

En la práctica, los componentes concretos de una desvinculación saludable incluyen:

• Reglas transparentes de asignación de capital que obliguen a los negocios en declive a competir por la reinversión en las mismas condiciones que los emergentes
• Plazos explícitos y puntos de decisión para retirar líneas de productos, herramientas y plataformas
• Planes de transición laboral que traten la reconversión de habilidades y la reasignación de personas como disciplinas estratégicas, y no como consecuencias para Recursos Humanos
• Una persona responsable de la reducción gradual a nivel ejecutivo, distinta de quien lidera la construcción de la nueva ventaja

El último punto de la lista quizá sea el más importante. En la mayoría de las empresas automotrices actuales, la construcción de lo nuevo tiene un líder, mientras que la reducción gradual queda librada a la rotación natural, los cronogramas de depreciación y la gerencia general de la división afectada.

Para tener verdadero éxito, las empresas deben gestionar la construcción y la reducción en paralelo, como dos programas estratégicos gemelos desde el inicio, con recursos y una gobernanza tan rigurosos como los del propio plan anual. Reequilibrar esta asimetría es donde la arquitectura estratégica de la empresa automotriz preparada para el futuro se diferenciará de forma más visible de la actual.

¿Dónde se encuentra tu empresa?

Los datos de la encuesta ofrecen a los líderes del sector automotriz una visión excepcionalmente clara de su posición. Los encuestados, ya sean OEM o proveedores, se agrupan según el patrón de sus respuestas a preguntas sobre las tecnologías, capacidades y fuentes de valor que priorizan; los movimientos estratégicos y estructurales que esperan realizar; y los puntos de la cadena de valor en los que planean invertir.

Surgen tres arquetipos diferenciados. Cada uno tiene una fortaleza característica, una vulnerabilidad propia y respuestas particulares a las tres preguntas teóricas planteadas: ¿por qué estamos en riesgo de ser superados por competidores con menos experiencia?, ¿qué capacidades distinguen a las empresas que atraviesan con éxito estas transiciones? y ¿cómo construimos el nuevo negocio sin destruir prematuramente el que hoy nos financia?

El valor del marco no radica en ubicar ordenadamente a cada empresa en una única categoría. Más bien, identifica la postura estratégica dominante y, a partir de ella, el riesgo predominante asociado. Los tres arquetipos aparecerán en cada uno de los mercados estudiados.

Cabe señalar que los arquetipos de futuro representan posiciones, no destinos. Además, son diagnósticos, no prescripciones. No existe una trayectoria lineal del industrializador al digitalizador y luego al diversificador. Las empresas avanzan en distintas direcciones, a diferentes velocidades y desde puntos de partida diversos. Una empresa que se reconoce en el arquetipo digitalizador no necesita reposicionarse como diversificadora; necesita abordar la brecha específica de transformación que define el riesgo del digitalizador. Una empresa que se reconoce como diversificadora no necesita reducir su ambición de construcción; necesita desarrollar una disciplina de desvinculación equivalente.

Para cada uno de los tres arquetipos de futuro, la capacidad de participar en ecosistemas será esencial. Durante los próximos cinco años, seguirán difuminándose los límites entre la industria automotriz y el ecosistema de movilidad más amplio, entre el vehículo y la plataforma, y entre los OEM y las empresas tecnológicas. La participación en ecosistemas será cada vez más central para el propio modelo operativo.

En nuestro marco, esta participación funciona como un acelerador para detectar, aprovechar y transformar. A medida que el capital, el talento y las innovaciones fluyen a través de redes de relaciones, las empresas que saben desenvolverse en ecosistemas pueden acceder a capacidades y recursos que no tendrán que desarrollar ni mantener por sí solas. Las organizaciones capaces de operar como si fueran nativas de los ecosistemas que las rodean tendrán una ventaja sobre sus competidores, cualquiera sea el camino estratégico que sigan.

Definir la agenda reinvención

Los arquetipos son valiosos precisamente porque ofrecen una perspectiva estratégica desde la cual observar la agenda más amplia. Hoy, la mayoría de las agendas de la alta dirección de la industria se organiza en torno a iniciativas —un programa de vehículos eléctricos, una plataforma de software o una revisión de la capacidad instalada de manufactura— y no alrededor de las preguntas estructurales que esas iniciativas deberían responder. Sin embargo, las iniciativas sin una agenda estructural dejan sin resolver las preguntas más profundas de la reinvención, incluso cuando cada iniciativa individual se ejecuta correctamente. Al mirar hacia 2030 y más allá, destacan varias prioridades clave.

Cinco imperativos para la alta dirección automotriz

• Replantee la pregunta estratégica, pasando del sector al dominio. La pregunta para la alta dirección que se desprende de nuestra encuesta no es ¿cómo ganamos en la industria automotriz tal como existe hoy?, sino ¿en qué elegimos convertirnos dentro del amplio dominio de Mover? Los proveedores de energía, las plataformas tecnológicas, los sistemas de infraestructura urbana, las empresas de servicios financieros y los operadores de movilidad ya participan activamente. Cada uno toma decisiones sobre cómo se desplazan las personas y los bienes, decisiones que se cruzan con las de los actores automotrices establecidos y compiten cada vez más con ellas. Las empresas que sigan definiéndose como fabricantes de vehículos verán cómo la industria cambia bajo sus pies.
• Conviértase en un participante más activo de los ecosistemas. La participación en ecosistemas es una modalidad estratégica de detección. Con un 64%, fue el movimiento estratégico citado con mayor frecuencia. Estar integrado en un ecosistema de socios tecnológicos, proveedores de energía y plataformas de movilidad es la vía más rápida para captar las señales de que el perímetro de la industria está cambiando.
• Cambie la lógica de asignación de capital, desde los retornos hacia las opciones. Mientras las decisiones de inversión se evalúen principalmente con las tasas mínimas de rentabilidad del negocio principal actual, las alternativas disruptivas seguirán quedando fuera de la cartera. Las empresas preparadas para el futuro no abandonan la disciplina de capital. Añaden una segunda perspectiva —las opciones estratégicas— que financia apuestas específicas cuyo retorno sobre la inversión aún no es visible, pero que tienen el potencial de transformar el negocio.
• Piense más como una empresa tecnológica. Aunque la industria ha dedicado mucha atención al cambio tecnológico —baterías, arquitecturas de software y plataformas de datos—, ha prestado menos atención al cambio de mentalidad y cultura que permite utilizar la tecnología a una velocidad competitiva. Las empresas automotrices deben pasar de una gobernanza lineal y secuencial a un enfoque ágil, evolucionar de la mentalidad de ingeniería automotriz al desarrollo de electrónica de consumo y mirar más allá del lanzamiento para gestionar todo el ciclo de vida del producto.
• Cuantifique el costo de su ubicación. Los líderes deben ser realistas respecto de las implicancias de costos y las condiciones estructurales de los mercados en los que operan. Al evaluar opciones, deben preguntarse qué movimientos estratégicos previstos probablemente serán estructuralmente difíciles de ejecutar en su ubicación de origen. A partir de esa evaluación, deben decidir si trasladarse, participar en el diálogo político para intentar cambiar el entorno o renunciar a la inversión.

Al mirar hacia el futuro, las empresas automotrices deben tener presente una última consideración. No se trata solo de que se necesiten nuevas habilidades y tecnologías para ganar la carrera hacia 2030 y más allá. Las empresas que aspiren a prosperar en este entorno cambiante deben atravesar una transformación organizacional y cultural. Los resultados de nuestra encuesta muestran que estar preparado para el futuro no consiste únicamente en ejercitar los músculos de la producción, la eficiencia, el hardware y el software. También exige desarrollar la mentalidad y las estructuras organizacionales y de gobernanza que sustentan la innovación y la agilidad. Es hora de comenzar a entrenarse.