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Lo que 155 personas piensan sobre el trabajo de hoy en día

Encuesta Regional de Miedos y Esperanzas de la fuerza laboral de PwC Interaméricas

Long exposure, drone shot of cars moving in different directions at night, with triangle graphics on top

Si algo ha enseñado la 'Gran Renuncia' a los empresarios es a no dar por sentado a sus trabajadores. Sin embargo, muchas empresas corren el riesgo de hacer exactamente eso, ya sea por no prestar suficiente atención a los trabajadores calificados que corren un riesgo elevado de renunciar, por no apoyar a los trabajadores que buscan la realización personal y significar en el trabajo, o por perder oportunidades para generar la confianza que tan a menudo conduce a resultados positivos a nivel personal, profesional e incluso social.

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Exploramos estos y otros temas en la Encuesta Regional de Miedos y Esperanzas de la fuerza laboral de PwC Interaméricas. El poder es un tema central de los hallazgos en la encuesta de este año, que se basa en más de 150 trabajadores de Centroamérica y República Dominicana.

Para los líderes regionales, algunos de nuestros resultados serán una llamada de atención. Los trabajadores que se sienten empoderados por sus circunstancias actuales, es decir, aquellos con habilidades especializadas o escasas, están listos para probar el mercado. El 37% de los encuestados planea pedir un aumento de sueldo el próximo año, y uno de cada tres dijo que es muy probable que cambie de empleador. Retener a estos empleados requerirá más que solo un pago; el trabajo satisfactorio y la oportunidad de ser uno mismo en el trabajo también son importantes para los empleados que están considerando un cambio de trabajo.

Nuestros resultados también muestran que discusiones políticas y sociales delicadas, temas que en sí mismos dependen de cuestiones de poder y su distribución, se están dando en el lugar de trabajo, en gran medida sin la participación de la empresa, y están generando dividendos positivos para los empleados. Además, los trabajadores quieren más apoyo para trasladar las consideraciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) a su trabajo. A medida que los líderes desarrollan modelos de trabajo híbridos, deben considerar el 11% de la fuerza laboral que no puede trabajar de forma remota.

¿El resultado para el C-suite? A medida que las empresas asumen objetivos comerciales y sociales ambiciosos, los líderes deben recordar que los empleados pueden ser un multiplicador de fuerza o un detractor. De hecho, la investigación de PwC ha encontrado que la fuerza laboral es el riesgo número uno para el crecimiento, y también el principal medio por el cual las empresas pueden ejecutar estrategias impulsadas por el crecimiento. Comprender el poder del lugar de trabajo en todos sus aspectos puede ayudar a los líderes a energizar su fuerza laboral, aprovechar el poder de su gente y lograr objetivos más audaces. 

Chapter 2

Política y problemas sociales: las conversaciones en el trabajo no son polarizantes, son mayormente positivas

Te guste o no, estas conversaciones están sucediendo

Las empresas operan en un mundo cada vez más polarizado, donde los asuntos políticos y sociales ejercen un intenso poder sobre las personas. Algunos gerentes temen que discutir estos temas en el lugar de trabajo pueda crear un campo minado. Pero el 93% de los empleados en nuestra encuesta dijeron que tienen este tipo de conversaciones con frecuencia o algunas veces. Las cifras son más altas entre las minorías étnicas autoinformadas (61%) y los empleados más jóvenes vs los mayores (53% entre los que tienen entre 26 y 41 años, 15 puntos porcentuales más que entre los que tienen de 58 a 76 años).

Los beneficios superan los inconvenientes

Las conversaciones sobre temas políticos y sociales delicados no son la distracción divisiva y polarizadora que los gerentes podrían temer. Entre los encuestados que tienen conversaciones políticas y sociales en el trabajo, los aspectos positivos (una mejor comprensión de los colegas, un entorno de trabajo más abierto e inclusivo y una mayor empatía) superan a los negativos. 

Los empleados que se identificaron como minorías étnicas fueron más propensos que otros encuestados a decir que estas experiencias han tenido un impacto positivo. Al mismo tiempo, las minorías también tenían más probabilidades de citar al menos un impacto negativo, lo que sugiere que el efecto general de estas conversaciones, tanto bueno como malo, es más intenso para estos empleados.

Los empleados están discutiendo temas delicados en el trabajo.

93% de los empleados han discutido temas sociales y/o políticos

Impacto de estas discusiones, % de encuestados

80% seleccionó al menos un comentario positivo

Me permitió entender a mis colegas.
40%
Creó un entorno de trabajo más abierto e inclusivo.
43%
Me ayudó a procesar mis vistas.
36%
Me dio más confianza para compartir mis puntos de vista.
32%
Aumentó mi empatía.
31%

20% seleccionó al menos un comentario negativo

Me hizo reacio a compartir mis puntos de vista.
16%
Aumentó mi estrés en el trabajo.
5%
Me resultó más difícil trabajar con personas que comparten diferentes puntos de vista.
2%
Me hizo sentir más aislado en mis puntos de vista.
2%
Disminuyó mi productividad en el trabajo.
1%
Ninguna de las anteriores
18%

Estos debates se están produciendo a pesar de los escasos esfuerzos activos por parte de las organizaciones para facilitarlos. Solo el 14% de los empleados dijo que su empresa brinda apoyo para ayudarlos a trabajar de manera efectiva con personas que comparten diferentes puntos de vista. Esta es una oportunidad perdida, dada la importancia de la empatía y la apertura para generar confianza.

Sin duda, apoyar y fomentar conversaciones delicadas no es fácil. Sin embargo, los líderes pueden progresar al establecer normas, ofrecer recursos y ayudar a garantizar que estas conversaciones se lleven a cabo en entornos seguros y sin prejuicios. Estos entornos deben enfatizar escuchar, no llegar a soluciones o generar consenso, y por lo tanto también representan oportunidades de crecimiento para los altos ejecutivos, quienes a menudo se sienten mucho más cómodos en el modo de resolución de problemas. El papel del líder aquí es ayudar a la empresa a traer significado, humanidad e impacto social a la fuerza laboral, no dar respuestas.

Chapter 2

Dos medidas de empoderamiento: especialización y escasez

Los empleados con capacitación especializada están en demanda, y ellos lo saben

¿Qué hace que un trabajador se sienta empoderado? La formación especializada es un elemento. Entre los encuestados, más de la mitad dijo que su trabajo requiere algún nivel de formación especializada. Este grupo era mucho más propenso que otros encuestados a decir que pediría un aumento de sueldo o un ascenso en los próximos 12 meses. La buena noticia es que los trabajadores empoderados también tienen más probabilidades de recomendar su empresa a otros.

La formación especializada empodera a los trabajadores

88% de los encuestados dice que su trabajo requiere capacitación especializada

% probable que tome las siguientes medidas con sus empleadores en los próximos 12 meses1

  • Colaboradores que indican que no hay habilidades en demanda en su país
  • Colaboradores que indican que existen habilidades en demanda en su país
Cambiarme a otro lugar de trabajo
43%
42%
Recomendar a su empleador como un buen lugar para trabajar
77%
79%
Pedir un aumento salarial
41%
32%
Pedir una promoción
30%
37%

La escasez de habilidades les da a los empleados más influencia

Un segundo aspecto del empoderamiento de los trabajadores es tener pocas habilidades. El cuarenta y cinco por ciento de los encuestados dijo que su país carece de personas con las habilidades necesarias para realizar su trabajo. Los países con la mayor brecha percibida en habilidades incluyen Costa Rica, El Salvador y República Dominicana.

Las industrias con la mayor proporción de encuestados que sienten que sus habilidades son escasas son la banca y mercados capitales, la manufactura industrial, los negocios/servicios profesionales, y la educación.

En comparación con los empleados que no creen que sus habilidades sean escasas, es más probable que este grupo:

  • sentirse escuchados por sus directivos (+71 puntos porcentuales)

  • pedir un aumento de sueldo el próximo año (+53 puntos porcentuales)

  • solicitar un ascenso en el próximo año (+17 puntos porcentuales)

  • se sienten satisfechos con su trabajo (+74 puntos porcentuales)

  • cambiar a un nuevo empleador (+41 puntos porcentuales).

Las empresas están invirtiendo en su gente, pero no lo suficiente

Para cerrar la brecha de habilidades, las empresas están invirtiendo en la fuerza laboral actual a través de la mejora de las habilidades y el aumento de los salarios, centrándose en los elementos que pueden controlar más fácilmente, un medio importante para responder a los períodos de incertidumbre. Por el contrario, la automatización, la subcontratación y la contratación parecen ser prioridades menores. Pero en términos absolutos, la proporción de empresas que dan estos pasos sigue siendo baja. Solo el 31% de los empleados dijo que su empresa está mejorando sus habilidades, y solo el 34% dijo que su empleador está automatizando o mejorando el trabajo a través de la tecnología. Ambos números son lo suficientemente bajos como para implicar un margen considerable de mejora.  

Lo mismo ocurre con el apoyo al bienestar físico y mental de los trabajadores, un tema crítico dada la crisis de salud mental que ahora afecta a tantos trabajadores en todo el mundo. Es alentador, entonces, que los empleados mencionaran el apoyo que reciben sobre el bienestar como la primera forma más probable en que las empresas abordan la escasez de habilidades y mano de obra. Pero nuevamente, en términos absolutos, la proporción es baja: el 41% de los encuestados dijo haber recibido este apoyo. Dado el alcance de los desafíos de salud mental que enfrentan los trabajadores, este hallazgo sugiere que las empresas en estos 7 países (Costa Rica, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Guatemala, Panamá y República Dominicana) podrían estar haciendo más para apoyar el bienestar de los trabajadores.

Los empleadores se están enfocando en medidas internas para abordar la escasez de habilidades y mano de obra

Acciones que los empleadores están tomando para abordar la escasez de habilidades y mano de obra, % de encuestados1

Enfoque interno

Mejorando las habilidades de los trabajadores
31%
aumento de salario
14%
Apoyar a los trabajadores con bienestar físico y mental
41%
Automatizar y/o mejorar el trabajo a través de la tecnología.
34%

Enfoque externo

Ampliar la contratación para incluir trabajadores más diversos
23%
Subcontratación de trabajo a terceros (por ejemplo, consultorías, proveedores)
13%
Contratación de trabajadores con calificaciones más bajas o menos experiencia.
9%
Contratación de trabajadores calificados en el extranjero
6%

Tecnología: ¿amenaza existencial u oportunidad de mejora?

Solo el 4% de los encuestados dijeron que les preocupa que su función sea reemplazada por la tecnología en los próximos tres años. Mientras tanto, el 14% dijo que les preocupa no recibir suficiente capacitación en habilidades digitales y tecnológicas de su empleador. Esa proporción es aún mayor entre los encuestados más jóvenes.

Chapter 2

Estrategias de retención: el significado es tan importante como el dinero

El pago es necesario pero insuficiente

Cuando se trata de retener empleados, el dinero es un factor principal. Eso es comprensible dados los aumentos históricos en la inflación que estaban ocurriendo mientras nuestra encuesta regional estaba en el campo y que muchos economistas proyectan para el próximo año. Los hallazgos de la encuesta parecen reflejar problemas de larga data en la desigualdad de la riqueza y destacan la necesidad de avanzar en la agenda de equidad de género, incluida la transparencia salarial y una mayor participación femenina en la fuerza laboral.

Sin embargo, el dinero por sí solo no es suficiente para retener a los trabajadores, quienes tenían casi la misma probabilidad de citar factores intangibles relacionados con el significado. El sentirse lleno al laborar y que la empresa se preocupe por mi bienestar ocuparon el primero y segundo lugar entre los empleados que consideraron un cambio de trabajo.

El significado es importante para los empleados

Factores más importantes a la hora de considerar un cambio en el ambiente laboral, % de encuestados1

  • Compensación
  • Sentido de pertenencia
  • Confianza/competencia
  • Autonomía
Puedo ir más allá de lo que se espera de mí en mi trabajo
95%
Mi trabajo me llena
95%
Puedo ser verdaderamente quien soy en mi trabajo
94%
Puedo ser creativo/innovativo en mi trabajo
91%
Soy remunerado de manera justa por mi trabajo
89%
La empresa se preocupa por mi bienestar
90%
Puedo escoger de donde trabajo
74%
Puedo escoger cuando trabajo
67%

Cinco factores que componen la 'ecuación de renuncia'

Nuestro análisis también desglosó la cohorte de empleados que dijeron que es extremadamente probable o muy probable que busquen otro trabajo. Este es un grupo crítico que los gerentes deben comprender, y sus respuestas apuntan a señales de advertencia claras que las empresas deben monitorear. En medio de la gran resignación, estos son los factores más importantes para determinar si tu gente corre el riesgo de irse. 

En comparación con las personas que tienen muy o muy pocas probabilidades de buscar otro trabajo, las personas de esta cohorte tienen menos probabilidades de:

  • 43 puntos porcentuales (p.p) menos probable de sentir que la empresa se preocupa por mi bienestar

  • 39 puntos porcentuales (p.p) menos probable de sentir que soy remunerado de manera justa por mi trabajo

  • 36 puntos porcentuales (p.p) menos probable de sentir que mi jefe considera mi punto de vista cuando toma decisiones

  • 24 puntos porcentuales (p.p) menos probable de sentir que puedo ser verdaderamente quien soy en mi trabajo

  • 12 puntos porcentuales (p.p) menos probable de sentir que puedo ser creativo/innovativo en mi trabajo

Los gerentes que sienten que estos elementos están en juego, o incluso comenzando a surgir, pueden tomar medidas para remodelar la experiencia de los empleados. Rara vez es una segunda naturaleza que los líderes se concentren en hacer que los trabajos sean satisfactorios. Hacerlo requiere una profunda empatía por parte de los gerentes y la capacidad de traducir el propósito general de la empresa en acciones y comportamientos específicos, para que los empleados puedan ver cómo su trabajo contribuye a ese propósito. También requiere que las organizaciones identifiquen y eliminen las brechas entre sus palabras y hechos. Los gerentes pueden crear el entorno de trabajo y el modelo de liderazgo adecuados, y pueden eliminar los aspectos más onerosos de la vida de los empleados: burocracia excesiva, puntos de fricción, tareas administrativas que minan la alegría del trabajo. Los gerentes también pueden invertir para mejorar las habilidades de su gente, darles una mayor autonomía sobre su trabajo y tomar otras medidas para empoderarlos.

Establecer un ambiente en el que los empleados sientan que pueden ser ellos mismos exige capacitar a los líderes, eliminar las barreras culturales y los puntos ciegos, y responsabilizar a los gerentes por crear y modelar la cultura y los comportamientos de la organización. Finalmente, los líderes deben prestar mucha más atención a la experiencia de los empleados que ofrecen en relación con la de la competencia y poder nombrar sus fortalezas y debilidades. Nunca debe tomarse la partida de un empleado clave para recordar a los líderes la intensa rivalidad que enfrentan por parte de los competidores por los trabajadores.

Comprender las cuatro fuerzas que dan forma a tu estrategia de fuerza laboral

Los líderes de las empresas deben lidiar con una amplia gama de interrupciones, incluidas la inflación, la pandemia y las crisis geopolíticas y sociales de rápido movimiento, todas las cuales tienen profundas consecuencias en sus trabajadores y en su estrategia de fuerza laboral. Los altos directivos necesitan una forma sistemática de pensar en estas interrupciones para planificarlas a corto y largo plazo. Para fundamentar el pensamiento de los líderes, PwC desarrolló un marco para comprender las principales disrupciones que han dado forma a las fuerzas laborales a lo largo de la historia y que, como muestran los resultados de la Encuesta regional de esperanzas y miedos de la fuerza laboral, son muy relevantes en la actualidad: especialización, escasez, rivalidad y humanidad. Lea más sobre las cuatro fuerzas.

Chapter 2

En los objetivos sociales, la transparencia lo es todo

Los empleados quieren que las empresas tomen una posición

Los empleados exigen que las empresas miren más allá del desempeño financiero hacia consideraciones ESG más amplias, particularmente en lo que respecta a la transparencia.

El área en la que los empleados dicen que la transparencia es más importante es el historial de la empresa en la protección de la salud y la seguridad de los trabajadores. Esto, sin duda, está relacionado en cierta medida con la pandemia y la necesidad de recrear los entornos de trabajo pensando en la salud pública. No obstante, el impacto económico, la diversidad en el lugar de trabajo y el impacto ambiental (incluido el clima) no se quedaron atrás.

En las divulgaciones de la empresa, los problemas sociales y de seguridad superan al cambio climático

  • % encuestados que indicaron que la transparencia es importante en esta área
  • % encuestados que están seguros que su empleador es transparente en esta área
El récord que la organización lleva sobre la protección y bienestar de los colaboradores
96%
68%
El impacto de la organización en el ambiente natural (incluyendo el cambio climático)
85%
68%
El récord de que hace la organización sobre la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo
81%
63%
El impacto de la organización en el entorno natural (incluido el cambio climático)
85%
67%

Las consideraciones ambientales no tienen en cuenta el trabajo diario de los empleados, todavía

Solo el 7% de los empleados dijo que su empresa los ayuda a minimizar el impacto ambiental de su trabajo. La falta de claridad sobre los problemas ambientales probablemente se deba a la correspondiente falta de comunicación de los gerentes. La mayoría de las empresas están tomando medidas para reducir su huella de carbono, y muchas están haciendo promesas de cero emisiones netas, pero tales medidas pueden parecer teóricas y abstractas para los empleados de primera línea.

El desafío para los gerentes es hacer que los problemas ambientales sean inmediatos y procesables al identificar cambios de comportamiento específicos que los empleados pueden hacer. La 13.ª Encuesta Anual de CEO de PwC Interaméricas  llegó a una conclusión similar, y descubrió que era más probable que los objetivos climáticos fueran parte de la estrategia de la empresa que de los objetivos de desempeño individual de los ejecutivos.

Parte de la solución radica en divulgaciones y comunicaciones más sólidas sobre las medidas ambientales que las empresas ya tienen implementadas, y luego mejorar su desempeño y aumentar sus divulgaciones con el tiempo. Al hacerlo, los líderes pueden usar la transparencia para generar confianza dentro de su fuerza laboral. 

Chapter 2

Trabajo híbrido: Conozca a los empleados en el medio

No pase por alto a los empleados que no pueden trabajar de forma remota

Vale la pena recordar a los altos ejecutivos, así como a los responsables políticos, que una parte importante de la fuerza laboral global no puede trabajar de forma remota. Este grupo, el 10% de los encuestados, informa menos insatisfacción con su trabajo que aquellos que trabajan en entornos de trabajo híbridos o totalmente remotos (5% frente a 7%). A medida que las empresas revisan sus estrategias de fuerza laboral, deben tener más en cuenta a estos empleados descontentos y muy probablemente sin poder.

Además, las empresas deben considerar el papel que desempeñan estos empleados en persona en las respuestas generales de la comunidad a la pandemia, como parte del mandato de responsabilidad social más amplio de la organización. Después de todo, estos empleados a menudo desempeñan un papel fundamental en la sociedad, brindando servicios que no pueden realizarse de forma remota. 

Los enfoques flexibles resuenan en la fuerza laboral

Los empleados creen en gran medida que su empleador les proporcionará opciones de trabajo que les gusten el próximo año. El 45% de los encuestados dijo que prefiere una combinación de trabajo en persona y remoto, y el 26% dijo que espera que su empresa ofrezca ese tipo de enfoque en los próximos 12 meses, donde podemos apreciar una marcada diferencia en comparación con el 72% en la encuesta global del 2021. Pero hay una desconexión en los extremos: el 17% de los empleados preferiría el trabajo remoto a tiempo completo, pero solo el 7% dijo que es probable que su empleador adopte ese modelo. Otro 41% dijo que es probable que su empleador requiera trabajo en persona a tiempo completo, lo que solo prefiere el 12% de los empleados.

La flexibilidad hace que los modelos de trabajo híbrido tengan éxito

89% de las personas encuestadas pueden trabajar de manera remota

Sus expectativas para sus funciones laborales actuales dentro de 12 meses

  • ¿Cómo prefieres trabajar?
  • ¿Cómo es probable que su empleador espere que usted trabaje?
  • Brecha
0%0%
5%5%
10%10%
15%15%
20%20%
25%25%
30%30%
35%35%
40%40%
45%40%
50%50%
55%50%
60%60%
65%60%
70%70%
75%70%
80%80%
85%80%
90%90%
95%90%
100%100%
Trabajo remoto a tiempo completo
7% 7% 17%
Mayormente trabajo remoto con algo de trabajo en persona
14% 14% 18%
Una combinación equitativa de trabajo en persona y remoto
26% 26% 45%
Mayormente en persona con algo de trabajo remoto
11% 12% 11%
Trabajo presencial a tiempo completo
12% 12% 41%

Entre los trabajadores remotos a tiempo completo (alrededor del 9% de todos los encuestados), casi dos tercios están preocupados por perder oportunidades de desarrollo. Estos empleados, que probablemente sean más jóvenes, necesitan un enfoque más proactivo para la gestión del desempeño y el desarrollo profesional. Para los gerentes, el objetivo es distribuir las oportunidades de manera equitativa, independientemente de si los empleados van a la oficina o trabajan en casa.

En otras palabras, el trabajo híbrido llegó para quedarse. La relación precisa entre el tiempo de oficina y el tiempo en casa variará, pero las empresas deben experimentar y adaptarse. Eso incluye abordar los factores que impulsan el riesgo de retención, incluida la autenticidad, el trabajo significativo y la transparencia salarial, todo lo cual se vuelve más difícil cuando los empleados no están en el mismo lugar todos los días. Las empresas también deben invertir en tecnología para respaldar el trabajo remoto y establecer la gobernanza adecuada sobre las decisiones relacionadas con salarios, promociones y otras recompensas, para combatir el "sesgo de proximidad". 

Chapter 2

Pantallazo de los empleados entre 18 a 24 años

Finalmente, los datos conducen a un perfil de los trabajadores más jóvenes y cómo se diferencian de la base general de encuestados. En particular, muchos de estos empleados se unieron a la fuerza laboral durante la pandemia, por lo que han tenido menos interacciones en persona con colegas y gerentes, y esa experiencia ha moldeado su perspectiva. Específicamente, los empleados de 18 a 24 años son:

  • un poco más propensos a trabajar de forma remota (62% frente al 34% de la base general de encuestados) y a estar más preocupados por no tener en cuenta las oportunidades

  • más preocupados por el impacto de la tecnología en sus trabajos durante los próximos tres años

  • igual de satisfechos con su trabajo

  • es más probable que pidan un aumento de sueldo o un ascenso.

  • menos propensos a cambiar algún aspecto de su vida laboral: cambiar las horas de trabajo, cambiar de empleador o dejar la fuerza laboral.

¿Cuál es la conclusión principal de la Encuesta Regional de Miedos y Esperanzas de la fuerza laboral de PwC Interaméricas para líderes senior?

Cada organización e incluso unidad de negocios probablemente tendrá sus propias variaciones en los temas que identificamos. Pero las empresas no lo sabrán a menos que empiecen a explorar. En otras palabras, deben adaptar su estrategia de fuerza laboral a las necesidades únicas de sus trabajadores.

Específicamente, las empresas necesitan recopilar datos sobre la opinión de los empleados sobre los temas que hemos identificado, segmentar a las personas con atributos comunes en personas y desarrollar planes de acción priorizados para esos grupos. La mayoría de las organizaciones necesitarán alinear su agenda de propósito y confianza, crear el entorno adecuado para que los empleados aborden los problemas sociales y políticos, comprometerse a pagar la transparencia, duplicar la inclusión e invertir en el desarrollo del liderazgo para que todo esto suceda. Necesitan alinear su estrategia de fuerza laboral con su estrategia comercial y comunicar, incluso comunicar en exceso, su enfoque del capital humano. Y, lo que es más importante, necesitan realizar un seguimiento del rendimiento a lo largo del tiempo.

Las empresas enfrentan una variedad de desafíos, que incluyen incertidumbre geopolítica y económica, problemas climáticos, cambios sociales y amenazas cibernéticas. En este tipo de entorno, solo tendrán éxito si su gente está totalmente comprometida, motivada y ansiosa por contribuir.

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Encuesta Regional de Miedos y Esperanzas de la fuerza laboral de PwC Interaméricas

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Luis Garrido

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Socio de Capital Humano y Líder de Diversidad e Inclusión, PwC Interaméricas

Tel: (506) 2224-1555

Jorge DeMezerville

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Director de Management Consulting, PwC Costa Rica

Stephanie Mora

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Gerente de Consultoría General, PwC Costa Rica