Los trabajadores están opinando sobre la muy debatida cuestión del impacto de la inteligencia artificial (IA) en la productividad, el crecimiento y el empleo. La Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC indica que el impacto de la IA está creciendo y que el optimismo sobre su potencial supera ampliamente la ansiedad. Sin embargo, nuestro estudio —uno de los más grandes del mundo, con casi 50.000 participantes de 28 sectores en 48 economías principales— también muestra que el uso diario sigue siendo relativamente bajo y que los líderes tienen grandes oportunidades para impulsar la motivación y acelerar la reinvención y el crecimiento.
En nuestra muestra, que abarca desde la alta dirección hasta el personal de primera línea, el 54% de los colaboradores afirma haber utilizado IA en su trabajo durante el último año. La mayoría de estos usuarios ya está viendo los beneficios: alrededor de tres cuartas partes dicen que la IA está aumentando la productividad y mejorando la calidad de su trabajo. Quienes recurren a la inteligencia artificial generativa (GenAI) a diario son los más optimistas: 9 de cada 10 de estos usuarios intensivos afirman no solo haber experimentado estas mejoras, sino que también esperan ver más ventajas en el futuro. En toda nuestra muestra, los colaboradores tienen el doble de probabilidades de sentir curiosidad o entusiasmo por el impacto de la IA en su trabajo que de sentirse preocupados o confundidos.
Los usuarios diarios de GenAI informan y esperan mayores avances en productividad, creatividad y calidad del trabajo
P: En los (últimos 12 meses/próximos tres años), ¿en qué medida (la IA ha/cree que la IA) aumentado o aumentará los siguientes aspectos de su trabajo?
(Mostrando el agregado de las respuestas “Aumenta ligeramente”, “Aumenta moderadamente” y “Aumenta significativamente”)
Nota: Usuarios poco frecuentes incluye a quienes reportaron usar GenAI una vez, pocas veces o alrededor de una vez al mes.
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
Pero este no es momento para la complacencia. A pesar del creciente reconocimiento del potencial de la IA, solo el 14% de los colaboradores afirma usar GenAI diariamente. El uso varía según el tipo de trabajo: el 19% de los colaboradores de oficina reporta usar GenAI a diario, en comparación con solo el 5% entre los colaboradores manuales. Sin embargo, el promedio muestra solo un pequeño aumento respecto al 12% que reportamos en 2024, y es significativamente menor que las estimaciones que suelen compartir los ejecutivos globales.
Un grupo aún más reducido (solo el 6%) reporta usar diariamente IA agéntica, la siguiente fase de la GenAI en la que los sistemas inteligentes pueden asumir tareas específicas de forma autónoma, incluyendo la toma de decisiones. En toda la fuerza laboral, menos de la mitad espera que el cambio tecnológico impacte significativamente sus trabajos en los próximos tres años, considerándolo tan disruptivo como los cambios en las preferencias de los clientes o las regulaciones gubernamentales. En contraste, el 70% de los usuarios diarios de GenAI espera impactos importantes en sus trabajos debido a esta tecnología.
La mayoría de los colaboradores aún usa herramientas de IA con poca frecuencia o no las usa en absoluto
P: En los últimos 12 meses, ¿con qué frecuencia, si es que lo ha hecho, ha utilizado las siguientes tecnologías en el trabajo?
Nota: "Con poca frecuencia" incluye a los colaboradores que respondieron “Una vez”, “Unas pocas veces” o “Aproximadamente una vez al mes”. No se muestran las respuestas “No sé”.
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
Para los empleadores, estos hallazgos son un claro recordatorio de que pueden —y deben— hacer más para ayudar a los colaboradores a comprender, adoptar y aprovechar el poder transformador de la IA. Es posible que los empleadores deban prestar especial atención a los colaboradores de nivel inicial, casi un tercio de los cuales dice estar preocupado en gran o muy gran medida por el impacto de la IA en su futuro, aunque también sienten curiosidad (47%) y optimismo (38%) sobre sus efectos a largo plazo en la sociedad.
La incertidumbre sobre los efectos de la IA agrava una realidad contundente: muchos colaboradores se sienten abrumados. Aunque el 70% de los encuestados afirma sentirse satisfecho con su trabajo al menos una vez por semana (incluyendo un 22% que se siente satisfecho a diario), también hay señales de estrés. Más de la mitad enfrenta dificultades financieras, y casi tantos dicen sentirse fatigados. Esto aumenta la necesidad de que los empleadores fomenten la confianza, el alineamiento y un sentido de seguridad en la fuerza laboral. Ya lo hemos dicho antes, y la encuesta de este año solo refuerza el mensaje: estas no son preocupaciones pasajeras, sino prioridades constantes que los empleadores no pueden darse el lujo de ignorar.
Una novedad en nuestra encuesta de este año: el uso de métodos estadísticos avanzados para explorar la motivación —el motor de la innovación, la reinvención y el crecimiento—. Encontramos que hay grandes beneficios en la motivación cuando los lugares de trabajo construyen confianza, desarrollan habilidades y ofrecen trabajo significativo, alineamiento estratégico y seguridad psicológica. En conjunto, estos hallazgos sugieren que los líderes deberían intentar co-crear el futuro junto a sus equipos. También destacan seis acciones clave que pueden ayudar a los líderes a comenzar:
- Reconocer el futuro incierto: especialmente para los colaboradores de nivel inicial
- Abordar las brechas de confianza
- Inspirar a los colaboradores con una visión clara del futuro
- Crear rutas de desarrollo de habilidades
- Motivar para innovar y reinventarse
- Tratar la seguridad y la remuneración como motivadores fundamentales
Reconocer el futuro incierto: especialmente para los colaboradores de nivel inicial
Quizás no sea sorprendente que la seguridad laboral y —aún más que eso— el optimismo sobre el futuro de sus roles sean los principales motivadores para los colaboradores. Pero el entorno incierto actual representa un desafío para la gestión, dado el nivel de disrupción. El primer paso: reconocer la incertidumbre.
Los colaboradores parecen tener una visión realista del clima empresarial que enfrentan: solo el 53% se siente fuertemente optimista sobre el futuro de sus roles, con los no directivos (43%) muy por detrás de los ejecutivos (72%). Las industrias están en diferentes etapas de adopción de la IA y de traducirla en mejoras de productividad, por lo que no sorprende que las actitudes de los colaboradores varíen en consecuencia: nuestra encuesta encontró mayor optimismo en los sectores de tecnología y banca, por ejemplo, y menos entre los colaboradores del comercio minorista.
La curiosidad supera a la preocupación: la mayoría de los colaboradores ve de forma positiva el impacto de la IA en sus trabajos
P: ¿En qué medida, si es que lo hace, siente las siguientes emociones respecto a cómo la IA podría afectar su trabajo?
(Se muestran solo las respuestas “En muy gran medida” y “En gran medida”)
Los líderes son más optimistas que los colaboradores de primera línea
P: ¿En qué medida se siente optimista sobre el futuro de su rol dentro de la organización?
(Se muestran solo las respuestas “En muy gran medida” y “En gran medida”)
Los colaboradores de TMT son los más optimistas sobre sus roles
P: ¿En qué medida se siente optimista sobre el futuro de su rol dentro de la organización?
(Se muestran solo las respuestas “En muy gran medida” y “En gran medida”)
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
La incertidumbre es especialmente intensa cuando se trata de la muy debatida pregunta sobre el impacto de la IA en los empleos de nivel inicial. Investigaciones recientes de Erik Brynjolfsson, de la Universidad de Stanford, muestran una disminución en los empleos de nivel inicial en áreas más expuestas a la automatización por IA —como desarrolladores de software y representantes de atención al cliente—, pero un aumento en ocupaciones que se ven potenciadas por esta tecnología.
Los gerentes que respondieron a nuestra encuesta también están asimilando esta perspectiva sobre los roles de nivel inicial: el 38% cree que la tecnología reducirá estos empleos, el 30% piensa que aumentarán, y el 28% espera poco impacto. Estas cifras son relativamente consistentes en algunas categorías laborales, con los gerentes en roles de oficina ligeramente más propensos (40%) que el promedio de gerentes a esperar una reducción de empleos de nivel inicial. Sí observamos una diferencia en otros tipos de trabajo: alrededor del 30% de los gerentes que realizan trabajo manual espera ver reducciones en los roles de nivel inicial debido a la IA.
Un punto esperanzador que surge de nuestros datos —y que los ejecutivos podrían destacar en sus comunicaciones con los equipos— es que la incertidumbre sobre el impacto general de la IA no necesariamente implica una pérdida de control sobre el papel que esta tecnología tendrá en su trabajo. Casi el 70% de los colaboradores cree que tiene un grado alto o moderado de control sobre cómo la tecnología afectará su trabajo en los próximos tres años, mientras que solo el 10% dice no tener ningún control. Los colaboradores más jóvenes son aún más optimistas sobre su capacidad para adaptar esta tecnología en rápida evolución a sus propios objetivos profesionales.
Pocos colaboradores sienten un alto grado de control sobre el impacto de la tecnología
P: En los próximos tres años, ¿en qué medida tendrá control sobre las formas en que la tecnología afecta a su trabajo?
Nota: No se muestran las respuestas “No lo sé”.
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
P: En los próximos tres años, ¿en qué medida cree que el cambio tecnológico afectará a su trabajo, si es que lo hace?
Nota: Se muestran solo las respuestas “En gran medida” y “En muy gran medida”.
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
Dónde enfocarse
Los líderes deben reconocer las limitaciones de su capacidad de anticipación y la magnitud de las fuerzas tecnológicas en juego. La apertura no genera seguridad por sí sola, pero puede allanar el camino hacia una comprensión compartida y soluciones conjuntas. Estas cuestiones son especialmente críticas en lo que respecta a los colaboradores de nivel inicial. Para las empresas que contratan estudiantes universitarios, la oportunidad comienza siendo explícitos durante los eventos de reclutamiento sobre qué necesidades de nivel inicial están claras y cuáles siguen siendo inciertas.
Un ejemplo de este tipo de transparencia provino de una estudiante de ingeniería con la que hablamos recientemente, quien ingresó a la universidad aterrada de que “la IA me dejaría a mí y a todos los demás sin empleo”, pero salió de una feria de empleo tranquila gracias a la apertura de algunos reclutadores: “No maquillaron el impacto de la IA ni el potencial de que sus necesidades de contratación cambien. Pero también dijeron que la IA estaba haciendo que sus nuevas contrataciones fueran mucho más productivas —era un verdadero multiplicador para ellos— y que estaban entusiasmados con su potencial de crecimiento”. Los comentarios de esta estudiante reflejan el sentir de muchos colaboradores jóvenes en nuestra encuesta, cuyas respuestas muestran una combinación similar de ansiedad elevada y mayor entusiasmo por el impacto de la IA en sus carreras.
Una vez que los nuevos colaboradores ingresan, las empresas deberían aprovechar su condición de nativos digitales con conocimientos y experiencia en IA adquiridos en la escuela. Un ejecutivo que conocemos lo planteó así: “¿Cómo podemos usar su experiencia para impulsar la transformación que necesitamos en toda la organización?”. Sugerimos preguntar directamente a los colaboradores de nivel inicial, lo cual requiere admitir que todos estamos liderando en medio de la incertidumbre.
Abordar las brechas de confianza
La confianza en la gestión es clave para la motivación, pero no es uniforme en toda la fuerza laboral. Cuando los colaboradores dudan de sus líderes, la energía y el enfoque se desvanecen. Y a medida que las organizaciones se apresuran a integrar la IA y otras tecnologías emergentes, la ansiedad y la incertidumbre entre los colaboradores están aumentando. En un mercado laboral turbulento, donde la rotación es alta y los colaboradores pueden sentirse vulnerables, la confianza en el liderazgo puede convertirse en un estabilizador crítico.
Los colaboradores que más confían en sus jefes directos están un 72% más motivados (según factores como el orgullo por su trabajo, la disposición a dar más allá de lo esperado y el entusiasmo por ir a trabajar) que aquellos con los niveles más bajos de confianza. De manera similar, los colaboradores que más confían en la alta dirección están un 63% más motivados que quienes menos confían en los líderes senior.
Pero en la mayoría de las organizaciones, aún queda mucho por hacer para construir confianza: apenas la mitad de los encuestados en nuestra encuesta dice confiar en la alta dirección. Los colaboradores depositan más confianza en sus jefes directos que en los ejecutivos: el 58% afirma confiar en su jefe directo y poder hablar abiertamente con él o ella. La confianza en la gestión es notablemente más alta en los sectores que avanzan más rápido en la integración de la IA en el trabajo, como tecnología y banca.
La confianza se construye a partir de la coherencia. Los colaboradores necesitan ver que los líderes hacen lo que dicen que harán, pero solo el 55% afirma que esto es cierto en el caso de sus jefes directos hoy, y apenas el 50% dice que la alta dirección cumple con esta premisa. También hay margen de mejora en otros dos factores que impulsan la confianza: el cuidado de los líderes por el bienestar de los colaboradores y la comodidad de los empleados al hablar abiertamente con sus jefes. Este último es un problema especialmente agudo entre los colaboradores más jóvenes, quienes reportan sentirse menos cómodos al hablar abiertamente con sus jefes que los grupos de mayor edad.
Si los colaboradores van a hacer un mayor uso de la IA para mejorar la productividad, la creatividad y la calidad, los líderes también deberán fortalecer la confianza en la propia tecnología. Como muestra nuestra investigación “Valor en movimiento”, las estrategias de IA basadas en la confianza —que incluyan diseño responsable, gobernanza sólida y ciberseguridad robusta— serán fundamentales para que la IA alcance su potencial económico transformador.
Los colaboradores confían más en sus jefes directos que en los líderes senior
P: ¿En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre (su jefe directo/la alta dirección)?
(Se muestran solo las respuestas “Muy de acuerdo” y “De acuerdo”)
Nota: *Esta pregunta no se hizo sobre la alta dirección.
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
Dónde enfocarse
Cuando se trata de la IA y la fuerza laboral, existe una gran cantidad de ansiedad y, por supuesto, una avalancha de información que los colaboradores deben procesar. También es importante reconocer que lo que los ejecutivos ven como una reasignación de habilidades, los colaboradores lo experimentan como una amenaza a sus trabajos y conocimientos. La transparencia por parte de la gerencia puede contribuir en gran medida a reducir el miedo y generar confianza.
Considera, por ejemplo, las acciones del líder de una cadena de supermercados europea, quien dijo que se había propuesto como meta comunicarse con los colaboradores, para que “todos en nuestro equipo entiendan quiénes somos, qué hacemos y por qué lo hacemos”. Él destacó el poder del ejemplo por parte de la gerencia: “Se comunica con el ejemplo, no solo con palabras”.
El caso de una compañía global de seguros ofrece otro ejemplo de cómo se ve esto en la práctica. Una serie de pruebas piloto mostró a la alta gerencia que había un enorme potencial para automatizar el trabajo en la función de gestión de reclamos, que es intensiva en mano de obra. Los ejecutivos de la empresa fueron abiertos con los colaboradores sobre la automatización que se avecinaba, reconociendo que probablemente habría una reducción de personal.
También describieron una hoja de ruta para los colaboradores que implicaba una reducción de personal mediante la desvinculación natural. Esta historia sobre la IA aumentó la confianza de los colaboradores, quienes sintieron que la empresa los estaba tratando con respeto.
Inspirar a los colaboradores con una visión clara del futuro
Los colaboradores están más motivados cuando comprenden los objetivos de su organización y creen que son alcanzables. Las implicancias para los líderes que buscan llevar a su equipo hacia el futuro son claras: crear una imagen vívida de cómo se verá la empresa en unos años y describir cómo esos resultados se relacionan con el trabajo diario de los colaboradores y con su desarrollo profesional a largo plazo.
Un hallazgo destacado de nuestra encuesta revela que los colaboradores que se sienten más alineados con los objetivos del liderazgo están un 78% más motivados que aquellos que reportan menor alineación. Muchos líderes están haciendo bien este trabajo: en el sector tecnológico, por ejemplo, el 73% de los colaboradores afirma comprender los objetivos de su organización. Sin embargo, entre sus pares en el resto de la fuerza laboral, solo el 64% dice tener esa comprensión.
Aún menos colaboradores dicen creer en los objetivos a largo plazo de su organización y en la capacidad de sus equipos de liderazgo para alcanzarlos. La falta de comprensión y alineación es mayor entre quienes no ocupan cargos de gestión que entre los líderes.
Si los líderes articulan una visión coherente y la vinculan con hitos alcanzables, pueden generar confianza y credibilidad, y evitar dejar un vacío que pueda llenarse con miedo o exageraciones.
Los líderes están más alineados que los no directivos con los objetivos a largo plazo de su organización
P: Pensando en los objetivos y metas a largo plazo de su organización, ¿qué tanto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones?
(Mostrando solo las respuestas “Totalmente de acuerdo” y “Moderadamente de acuerdo”, según el nivel de jerarquía)
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
Dónde enfocarse
La historia de IA del asegurador que describimos anteriormente apunta a oportunidades —y desafíos— más amplios para la alineación del liderazgo. La oportunidad consiste en situar la historia de IA de tu empresa dentro de una narrativa de gestión clara sobre los objetivos corporativos a largo plazo y cómo estos crearán un futuro mejor para la compañía y sus empleados.
Muy pocos líderes son disciplinados en este aspecto, a veces por falta de claridad estratégica o, en otros casos, porque no han traducido completamente las prioridades corporativas en un propósito mayor y en el impacto que esto tendrá para los empleados. La IA eleva la apuesta y la dificultad de crear una narrativa clara.
Muchas empresas que están probando e implementando iniciativas de IA enfrentan el desafío de cómo integrar pasos inciertos y de corto plazo dentro de una historia más amplia sobre hacia dónde se dirige la compañía. Aunque no hay respuestas fáciles, reconocer esta tensión puede fortalecer la confianza de los empleados en un momento en que muchos dudan de que la alta dirección pueda alcanzar sus objetivos.
Crear rutas de desarrollo de habilidades
Los colaboradores que creen que todas sus habilidades seguirán siendo relevantes durante los próximos tres años están casi el doble de motivados que aquellos que piensan que sus habilidades no tendrán ninguna relevancia. Y quienes se sienten apoyados para desarrollar nuevas habilidades están un 73% más motivados que quienes reportan el menor nivel de apoyo—lo que convierte el acceso al aprendizaje en uno de los predictores más fuertes de motivación.
Sin embargo, nuestra encuesta muestra que los esfuerzos de las empresas para mejorar las habilidades de sus colaboradores son desiguales. Una vez más, el sector tecnológico lidera el camino: el 71% de los colaboradores en tecnología afirma haber aprendido nuevas habilidades en el trabajo que están impulsando su carrera, en comparación con solo el 56% de todos los encuestados. En nuestra muestra global, solo el 51% de los colaboradores sin rol de liderazgo siente que tiene los recursos necesarios para el aprendizaje y desarrollo, frente al 72% entre los ejecutivos senior. Y mientras que el 75% de los usuarios diarios de GenAI en el trabajo siente que tiene los recursos necesarios para el aprendizaje y desarrollo, solo el 59% de los usuarios poco frecuentes siente lo mismo.
Existen muchas formas en que las organizaciones pueden abordar la frustración ampliamente expresada por los colaboradores ante la escasa capacitación recibida o las pocas oportunidades para demostrar las habilidades que ya tienen. El avance de la IA hace que esto sea aún más urgente: los líderes deben dejar claro cuáles serán las habilidades más importantes en el futuro, conectarlas con la estrategia del negocio y crear rutas de capacitación visibles y equitativas. Pero no basta con ofrecer esas rutas: sin oportunidades para probar y aplicar nuevas capacidades en el trabajo, se corre el riesgo de perder gran parte del valor de la capacitación.
Los colaboradores no directivos están rezagados frente a los ejecutivos en el acceso al aprendizaje de nuevas habilidades
P: ¿Qué tanto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones?
(Mostrando solo las respuestas “Totalmente de acuerdo” y “Moderadamente de acuerdo”, según el nivel de jerarquía)
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
Dónde enfocarse
Dado el rápido desarrollo de habilidades relevantes a medida que la inteligencia artificial (IA) se incorpora al entorno laboral, crear rutas significativas de capacitación se vuelve una misión crítica para los líderes que desean mantener motivada a su fuerza laboral. Algunas empresas ya están empezando a tomárselo en serio. Walmart, por ejemplo, ha implementado públicamente soluciones de IA para sus colaboradores —incluyendo una herramienta de traducción que cubre 44 idiomas— y las presenta como una forma clave de desarrollar habilidades y aumentar la efectividad.
La investigación de PwC sobre integración de IA y capacitación muestra lo importante que es proporcionar recursos para que los empleados puedan experimentar y aprender. Los empleadores pueden guiar a su fuerza laboral hacia un conjunto inicial de casos de uso para capacitarse, lo cual puede ayudarlos a familiarizarse con la tecnología, despertar su curiosidad y empoderarlos para explorar aún más su potencial.
Una investigación sobre IA y productividad, coordinada por el Foro Económico Mundial en colaboración con PwC, encontró que los primeros adoptantes destacaron la importancia de desarrollar y probar soluciones de IA generativa (GenAI) en grupos pequeños antes de una implementación más amplia, enfocándose en la gestión de riesgos y asegurando sistemas que mantengan supervisión humana. Estas empresas también fomentaron una cultura de curiosidad, experimentación y exploración para animar a los empleados a descubrir el potencial de la GenAI y los agentes de IA, de modo que puedan impulsar la innovación y el crecimiento.
Motivar para innovar y reinventarse
La motivación prospera donde los empleados se sienten seguros y encuentran sentido en su trabajo. Estos impulsores culturales son tan críticos como la tecnología o las habilidades para mantener el rendimiento y fomentar la innovación, especialmente en un entorno de incertidumbre y cambio acelerado.
Nuestra encuesta revela que los colaboradores con los niveles más altos de seguridad psicológica están un 72% más motivados que aquellos que se sienten menos seguros. Para reinventar sus empresas en medio del avance de la IA y el cambio en los focos de valor, los líderes deben asegurarse de que sus equipos se sientan seguros al expresarse, experimentar y aprender de los errores. Pero esto está lejos de ser la norma en el entorno laboral actual: solo el 56% de los colaboradores siente que es seguro probar nuevos enfoques en su lugar de trabajo, y apenas el 54% afirma que su equipo trata los errores como oportunidades para aprender y mejorar.
La variación entre sectores destaca sus diferentes caminos hacia la innovación y sus niveles de tolerancia al riesgo: los colaboradores del sector tecnológico tienen muchas más probabilidades de reportar seguridad al probar nuevos enfoques, mientras que los colaboradores de transporte y logística son mucho menos propensos a hacerlo. Un punto preocupante: en todos los sectores, los colaboradores que no ocupan cargos directivos reportan niveles de seguridad psicológica notablemente más bajos que los gerentes.
Los gerentes se sienten más libres para expresarse en el trabajo, mientras que los no directivos (especialmente GenX) se contienen
P: ¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre su equipo de trabajo actual?
(Mostrando solo las respuestas “Totalmente de acuerdo” y “Moderadamente de acuerdo”, por conjunto generacional y nivel jerárquico)
Nota: No se muestran los millennials, los baby boomers, la generación más grande ni la generación silenciosa.
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
Nuestra investigación sobre el sentido del trabajo revela vínculos similares con la motivación de los colaboradores. Aquellos que consideran que su trabajo tiene un gran significado están un 91% más motivados que quienes perciben poco sentido en lo que hacen. Sin embargo, solo cerca de la mitad de los colaboradores afirma haber encontrado una carrera significativa. Los gerentes tienen muchas más probabilidades de reportar sentido en el trabajo que quienes no ocupan cargos directivos.
También encontramos que los colaboradores que experimentan mayores niveles de fatiga, aburrimiento, ira o sensación de estar abrumados están un 30% menos motivados, lo que plantea preguntas importantes sobre cómo los líderes pueden eliminar las fuentes de fricción organizacional que drenan la energía y el estado de ánimo de los colaboradores.
El alto optimismo y la expectativa de que las habilidades seguirán siendo relevantes casi duplican la motivación de los colaboradores
Nota: A cada persona encuestada se le asignó una puntuación de motivación entre 0 y 100, derivada de sus respuestas a preguntas sobre el orgullo en su trabajo, disposición a ir más allá de lo esperado y cuánto esperaban ir a trabajar. Luego se aplicó un análisis de regresión sobre estas puntuaciones en relación con los distintos factores para estimar el impacto de cada uno en la motivación, y se compararon las puntuaciones de motivación previstas entre quienes estaban en la parte superior de cada escala y quienes estaban en la inferior. Los porcentajes mostrados representan el aumento promedio en motivación asociado con estar en el nivel más alto de cada factor.
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
La alineación con la estrategia de liderazgo y el desarrollo de nuevas habilidades son claves para mantener el compromiso de los colaboradores
Cambio porcentual en la puntuación de motivación desde el quintil inferior al quintil superior de cada factor.
Nota: A cada participante se le asignó una puntuación de motivación (derivada de sus respuestas a preguntas sobre el orgullo en su trabajo, disposición para dar más de lo esperado y cuánto esperan con entusiasmo ir a trabajar). Luego, se realizó una regresión de estas puntuaciones sobre índices separados construidos a partir de preguntas sobre factores individuales para estimar el impacto de cada factor en la motivación. Los efectos mostrados representan el cambio porcentual en la motivación al pasar del quintil inferior al quintil superior de las puntuaciones de los predictores. Solo se muestran los factores con valores de índice para garantizar la comparabilidad.
* Impulsores del cambio se refiere a una combinación de factores como el cambio tecnológico y el cambio climático que impactarán los empleos en los próximos tres años.
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
Dónde enfocarse
Para movilizar a la fuerza laboral en torno a la reinvención, los líderes pueden tomar varios pasos. Uno es reasignar activamente a los colaboradores, lo que no solo se asocia con una mayor rentabilidad, sino que también energiza a las personas si se hace bien. Un enfoque basado en las habilidades puede ayudar a asignar el talento donde se necesita y aumentar la motivación de los colaboradores.
Las funciones de RR. HH. de alto rendimiento pueden desempeñar un papel significativo, y los líderes actuales deben exigir que lo hagan. Consideremos la seguridad psicológica: su importancia como motivador sugiere que los líderes deberían reforzarla en un momento en que la disrupción tecnológica está creando incertidumbre sobre el futuro. Sin embargo, varios líderes de RR. HH. nos han comentado que la terminología ha generado confusión, con algunos colaboradores justificando demandas de límites en las horas o retroalimentación en su necesidad de seguridad psicológica.
Los líderes estratégicos de RR. HH. pueden recordar a ejecutivos, gerentes y colaboradores individuales que la franqueza constructiva está en el corazón de la seguridad psicológica. Investigaciones de las profesoras de Harvard Amy Edmondson y Michaela Kerrissey enfatizan el fuerte vínculo entre la responsabilidad y el alto rendimiento, por un lado, y el fomento de que los colaboradores hablen, discrepen respetuosamente y admitan errores, por el otro.
Los líderes de RR. HH. también pueden estimular el diálogo sobre el significado personal e incorporar el propósito corporativo en los procesos de establecimiento de objetivos de los colaboradores. Además, pueden usar la tecnología para mejorar la experiencia del colaborador, eliminando molestias que afectan el estado de ánimo y la motivación.
Otro paso táctico para los líderes es hacer que la experimentación sea más segura. La innovación depende de que los líderes demuestren que el fracaso no es el punto final, sino parte del proceso, mientras buscan construir una cultura donde los colaboradores se sientan cómodos probando cosas nuevas. Modele los comportamientos que desea ver compartiendo abiertamente ejemplos de experimentos que no funcionaron y las lecciones aprendidas.
Al mismo tiempo, los líderes senior deben dar a los gerentes una orientación clara sobre cómo reforzar esta mentalidad en el día a día, enmarcando los contratiempos como oportunidades para adaptarse en lugar de errores que se deben castigar.
Tratar la seguridad y la remuneración como motivadores fundamentales
La seguridad, que incluye la estabilidad laboral y el bienestar financiero, es fundamental para la motivación. Los colaboradores que son muy optimistas sobre el futuro de su rol dentro de la organización están aproximadamente el doble de motivados que aquellos que no lo son. De manera similar, los colaboradores que confían mucho en su seguridad laboral tienen un 51% más de motivación que sus pares que carecen de esa confianza.
La remuneración es una pieza importante del rompecabezas. Menos de la mitad de los colaboradores en nuestra encuesta recibieron un aumento en el último año, y quienes no lo obtuvieron son notablemente menos propensos a sentirse satisfechos, inspirados o entusiasmados en el trabajo. Para las organizaciones, eso puede ser una barrera para la preparación ante el cambio.
También encontramos que el 14% de los colaboradores no pueden o tienen dificultades para pagar sus cuentas cada mes. Otro 42% paga sus cuentas con poco o nada sobrante para ahorrar. En conjunto, eso significa que el 56% de la fuerza laboral experimenta presión financiera, frente al 52% que dijo lo mismo en 2024.
Los colaboradores bajo presión financiera son menos confiados, motivados o francos: menos de la mitad dice confiar en su gerente o sentir que se preocupa por su bienestar, en comparación con aproximadamente dos tercios de quienes están más seguros financieramente. Sin esa confianza, los colaboradores son menos propensos a creer en las narrativas de los líderes sobre la IA o sentirse apoyados durante la disrupción. También se sienten menos cómodos al hablar abiertamente.
La mayoría de los colaboradores no recibió ni un aumento ni un ascenso en el último año
P: ¿Cuál de las siguientes cosas le ocurrió en los últimos 12 meses?
Los colaboradores bajo presión financiera confían menos en los líderes
P: ¿En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre su jefatura directa?
(Mostrando solo las respuestas “Totalmente de acuerdo” y “Moderadamente de acuerdo”)
Los colaboradores bajo presión financiera se sienten menos motivados
P: ¿Con qué frecuencia tiene los siguientes sentimientos sobre su trabajo?
(Mostrando solo las respuestas “Siempre”, “Muy seguido” y “Seguido”)
Fuente: Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral 2025 de PwC.
Dónde enfocarse
Además de motivar a los colaboradores con incentivos económicos y buscar evitar la desmotivación causada por la inseguridad, los ejecutivos pueden vincular los objetivos financieros de los colaboradores con el impulso hacia la adopción de inteligencia artificial (IA) y la creación de valor.
Las habilidades en IA ahora tienen un valor adicional; Barómetro Global de la IA en el empleo 2025 muestra que la IA está haciendo que los colaboradores sean más valiosos. En esta investigación, se compararon los salarios de personas en una misma ocupación que se diferenciaban únicamente por tener habilidades en IA. En promedio, quienes cuentan con estas habilidades ganan una prima salarial de 56%, más del doble de la brecha registrada el año anterior.
Las primas salariales por habilidades en IA son evidentes en todas las industrias analizadas, aunque son mayores en los sectores más expuestos a la IA, como los servicios financieros y la energía. Estas primas salariales se acompañan de un crecimiento en el número de empleos que requieren habilidades en IA, junto con importantes aumentos en productividad.
Más allá de ayudar a los colaboradores a aumentar su valor desarrollando habilidades en IA, los empleadores pueden tomar medidas sencillas para fortalecer el bienestar financiero y demostrar preocupación por sus equipos en este tema clave. Por ejemplo, pueden ofrecer recursos objetivos y confiables como asesorías, talleres, seminarios web y herramientas en línea, que según investigaciones previas de PwC, son cada vez más valoradas por los colaboradores.
Los empleadores también pueden ayudar a reducir el estigma asociado a buscar ayuda financiera promoviendo activamente estos beneficios y asegurando un acceso fácil para todos los perfiles dentro del equipo.
El desafío del liderazgo no es solo implementar la inteligencia artificial (IA), es asegurarse de que los colaboradores se sientan preparados, motivados y alineados para adoptarla. Nuestra encuesta muestra que la motivación es más fuerte cuando los colaboradores ven un futuro para sí mismos y tienen acceso al aprendizaje; creen en la gestión y sus prioridades; experimentan sentido, seguridad psicológica y emociones positivas en el trabajo; y se sienten recompensados financieramente. Estas no son prioridades nuevas, pero son aún más importantes mientras los líderes buscan energizar a sus colaboradores para el futuro del trabajo. Con confianza, claridad y apoyo cultural, la incertidumbre de hoy puede convertirse en preparación para la IA mañana.
