Ocho formas de reinventar las compensaciones para el nuevo mundo
Por: Christine Randazzo (PwC US) y Andrew Curcio (PwC Australia)
El impacto del COVID-19 en las organizaciones y su gente no ha tenido precedentes. Ha provocado que muchas organizaciones repiensen y evolucionen su fuerza y lugar de trabajo, así como su modelo operativo. Más que nunca, las organizaciones están siendo desafiadas a cumplir con las demandas del talento que permitan el retorno al crecimiento sostenible; están bajo presión para administrar de manera efectiva los costos de las compensaciones y beneficios y maximizar el retorno de la inversión en capital humano. En este nuevo mundo, en el que las personas están motivadas a trabajar para empresas orientadas por propósitos, pero enfrentando un futuro menos definido, las organizaciones todavía deben asegurar que su marco de reconocimiento y desempeño respalde esto y se mantenga alineado con la estrategia. Por lo tanto, es fundamental que las organizaciones revisen su estrategia de compensación total y desempeño para asegurar que se alinee con cualquier evolución o nueva estrategia de la fuerza laboral. Es hora de reinventar las compensaciones.
Pero ¿qué implica reinventar las compensaciones? Estos son algunos de nuestros pensamientos, desde las conversaciones y el trabajo que hemos estado haciendo recientemente.
1. El bienestar de las personas nunca ha sido más importante: la pandemia no solo ha causado problemas de salud y sufrimiento a quienes han contraído la enfermedad, sino que muchas personas también se han visto afectadas por el estrés y la ansiedad debido a dificultades financieras, incertidumbre laboral, soledad y aislamiento como consecuencia de la pandemia. Proporcionar un conjunto de herramientas robusto, holístico y flexible que se alinee con los desafíos únicos de la fuerza laboral de cada organización puede ayudar a las personas a afrontar y gestionar mejor sus vidas personales, y a "traer" lo mejor de sí mismos al trabajo para contribuir al negocio, tanto durante como después de la pandemia. Sin embargo, el bienestar no es solo un programa: crear una cultura y una red que lo apoye e inyectar comportamientos de bienestar en las formas de trabajo es igualmente importante para el éxito. El bienestar de las personas será una de las principales prioridades para los empleadores en el futuro.
2. Mejores datos sobre las preferencias de las personas conducirán a mejores decisiones sobre costos y valor: aplicar enfoques centrados en el ser humano y respaldados por datos en la toma de decisiones ayudará a crear un programa de recompensas más valioso y rentable. Para acceder a esta información, los datos de remuneraciones y desempeño en tiempo real deben enfocarse en el futuro y ser predictivos, en lugar de retrospectivos y reactivos. Esto requerirá un cambio cualitativo respecto a qué datos se obtienen y cómo se utilizan. Comprender estos nuevos datos al considerar lo que las personas valoran en el proceso ayudará a tomar mejores decisiones de negocio, reducir los costos y aumentar el compromiso. Las organizaciones pioneras en utilizar los datos de esta manera tendrán una ventaja competitiva en la contratación y retención de talento y se diferenciarán como empleadores.
3. No tengas miedo de ser disruptivo, valiente y audaz: los conceptos básicos sobre diseño del trabajo, arquitectura, estructuras salariales, incentivos, benchmarking y beneficios, entre otras cosas, aún deben ponerse al día con este nuevo entorno empresarial y laboral ágil y volátil. Las personas ya han sentido la disrupción. Es hora de considerar qué debe cambiar de la estrategia de gestión del desempeño y compensaciones: pensá de afuera hacia adentro, no de adentro hacia afuera.
4. Tomá en serio la justicia y la equidad: es momento de tomarse en serio el tema de la justicia. Pero la justicia es subjetiva para cada individuo. Comprometerse con la justicia como principio general es común en las organizaciones, pero en realidad es casi imposible hacerlo a nivel individual. En cambio, un compromiso con la justicia del proceso es mucho más alcanzable. Como punto de partida para abordar la justicia real, las decisiones sobre remuneraciones y desempeño deben tomarse siempre de manera consistente, y parte de la riqueza generada para los accionistas debe redistribuirse entre los ejecutivos y empleados de una manera nueva. Sin una justicia real, no se puede reconstruir la confianza en el marco del modelo de compensación total con ninguna de las partes interesadas.
5. Desarrollar y recompensar nuevas habilidades para el nuevo mundo: la capacidad de los empleados para aprender y aplicar nuevas habilidades, especialmente las digitales, en muchos casos determinará su éxito futuro en el mundo del trabajo. El desarrollo de habilidades (upskilling) es un componente crítico de la propuesta de compensación total y será un diferenciador para cualquier organización que lo haga bien. La reciente encuesta Hopes and Fears de PwC encontró que el 77% de las personas aprenderían nuevas habilidades para aumentar su empleabilidad en el futuro. La encuesta de contratación de PwC en Estados Unidos encontró que más de un tercio (37%) de los candidatos aceptarían un recorte salarial si tuvieran la oportunidad de aprender una nueva habilidad. La oportunidad de upskilling es un componente crítico de la propuesta de compensación total, y las organizaciones tienen la responsabilidad de asegurar que valoran y recompensan cuando las personas mejoran sus habilidades a través de un proceso de upskilling.
6. Definí el desempeño "bueno" y "excelente" y hacé que las personas rindan cuenta: ¿debería medir ahora la diversidad e inclusión y la sostenibilidad además de las métricas financieras? ¿Qué es más importante: el esfuerzo o el resultado? ¿Qué es más importante: el qué o el cómo? ¿Cuál es el equilibrio adecuado en su perfil de riesgo-recompensa? Todas son preguntas conocidas, pero deben estar bien y claramente definidas. Brindar claridad a las personas ayudará a impulsar un esfuerzo discrecional, pero, como era de esperar, estas definiciones deben revisarse y actualizarse regularmente, sobre todo en el nuevo mundo laboral. Definir de manera clara el desempeño "bueno" y "excelente" de cada individuo no solo los ayudará a apropiarse más de su contribución a la empresa, sino que también significará poder pedirles que rindan cuenta, reconocer el desempeño superior y, a la inversa, tener conversaciones difíciles cuando sea necesario.
7. Tenés que estar preparado ahora para una mayor regulación en el futuro y comprometerte, comprometerte y comprometerte: no ha terminado, solo se ha retrasado. Los gobiernos y los reguladores han intervenido para abordar temas que no han tratado los accionistas, los gerentes, los directorios ni los consultores. Es demasiado tarde para detener el impulso, pero la norma será gestionar una mayor regulación, particularmente asociado a la remuneración de ejecutivos. Sé proactivo al interactuar con todas las partes interesadas sobre su visión de la organización y cómo recompensar a las personas. La clave es un compromiso mayor, más profundo y transparente, especialmente con los inversores y accionistas. Adueñate de la narrativa.
8. La función interna de gestión de compensaciones debe evolucionar hasta ser irreconocible: al igual que cualquier otra parte del negocio, la gestión de compensaciones debe evolucionar con el desarrollo de nuevas habilidades, menos silos (excesiva visión vertical de la organización), mejor tecnología y cumplir con expectativas más altas. Hemos visto algunos ejemplos excelentes de organizaciones que han revisado su función de gestión de compensaciones para ofrecer un programa atractivo y exitoso, que respalda una experiencia del empleado con sentido y propósito.
