COVID-19: Disrupción de operaciones en cadena de suministro

¿Cómo establecer las bases para una resiliencia proactiva con medidas de corto plazo?

La propagación del nuevo coronavirus (COVID-19) comienza a sentirse en todo el mundo de maneras difíciles de modelar y evaluar. Las regiones afectadas están en el centro de muchas cadenas de suministro globales. No hay información sólida, crecen las preocupaciones de existencias agotadas (o estancadas) y las empresas temen que no podrán cumplir sus obligaciones contractuales a tiempo.

El conocimiento de la manera en que los fabricantes globales se abren paso por las alteraciones en sus cadenas de suministro ayudará a todas las empresas a estructurar sus propias respuestas. Las repercusiones en muchas empresas de diversos sectores parecen inevitables. Algunas empresas han puesto en marcha estrategias de fuentes alternativas. Será crucial identificar situaciones de suministro alternativo y evaluar qué significarán para las operaciones; por ejemplo, a medida que comiencen a surgir casos de transmisión viral en distintos territorios.


Consulta nuestros videos:

Impactos en la cadena de suministro y recomendaciones 

Carlos Zegarra, Socio Líder de Management Consulting habla sobre los impactos que la actual contingencia está causando en las cadenas de suministro en el mundo y algunas recomendaciones que las empresas pueden hacer para que sus cadenas sean más resilientes y ágiles. 


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Análisis: consideraciones fiscales para una cadena de suministro resiliente 

Nuestros especialistas analizan las consideraciones fiscales que las empresas deberían tomar en cuenta para reconfigurar sus cadenas de suministro y también, la relevancia de integrar la estrategia fiscal para obtener una cadena de suministro resiliente y ágil.

      

Qué debe examinarse en este momento

Conozca la manera en que están respondiendo los líderes

Las empresas con exposición directa al brote de COVID-19 están realizando diversas acciones, como las siguientes: 

  • Transportar el inventario disponible a zonas alejadas de áreas de cuarentena y cerca de puertos donde podrá tenerse acceso para envíos .

  • Asegurar la capacidad y el estado de entrega de los proveedores de nivel 2 y 3, así como asegurar los suministros asignados y la capacidad de tiempo extra para ensamblaje cuando sea posible.

  • Realizar compras anticipadas para obtener inventario y materias primas que escasean en las áreas afectadas.

  • Asegurar el transporte aéreo futuro a medida que los suministros y la capacidad estén disponibles y reducir lo que de otra manera serían tiempos de entrega basado en fletes oceánicos.

  • Activar sustituciones previamente aprobadas de piezas o materias primas en los lugares donde el proveedor principal ha sido afectado, pero no un proveedor secundario.

  • Activar rediseños de productos o recursos de certificación de materiales cuando no haya fuentes secundarias fiables de piezas o materias primas.

  • Informar a los clientes sobre los retrasos y ajustar las asignaciones a los clientes para optimizar las ganancias de los ingresos en el futuro cercano o para cumplir obligaciones contractuales.

  • Moldear la demanda. Por ejemplo, ofrecer un descuento para el inventario disponible en casos donde la oferta podría ser escasa para surtirse hacia finales del invierno o principios de la primavera, con lo que optimiza los ingresos a corto plazo.

De manera práctica, las empresas están haciendo su mejor esfuerzo para cuantificar y comunicar lo que consideran cambios en el volumen de oferta y demanda de sus pronósticos de base para los próximos trimestres. Ha sido difícil obtener información de la situación real de los avances en esta área.

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Evaluar las consecuencias a mediano plazo

A medida que las instalaciones de fabricación en las regiones afectadas reanuden lentamente sus operaciones e inicie el flujo de información, las empresas comenzarán a responder a las repercusiones generales en sus cadenas de suministro. Esto seguramente comprenderá lo siguiente: 

  • Cuantificar el impacto de virus con respecto a las alteraciones en la oferta y la demanda, tanto hoy en día como a largo plazo, y el desempeño futuro del mercado.

  • Llevar a cabo una evaluación de riesgos operativos para las funciones comerciales esenciales

  • Acceder a datos críticos sobre la cadena de suministro en todos los niveles, a fin de evaluar correctamente los daños potenciales.

  • Prepararse para establecer un proceso temporal de evaluación y recuperación de inventario, si corresponde, y seguir estrategias de fuentes alternativas.

  • Comunicarse con las principales partes interesadas de la cadena de suministro acerca del volumen de la oferta y los cambios en el volumen de la demanda en los próximos trimestres.

  • Realizar ejercicios de planificación situacional para entender las consecuencias operativas, tanto financieras como no financieras.

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Con las lecciones aprendidas durante el brote, es probable que la vanguardia competitiva de las operaciones de la cadena de suministro avance hacia un modelo proactivo más integral.

Dónde enfocarse a continuación

Mejorar la visibilidad de la cadena de suministro

Despliegue herramientas de visibilidad de la cadena de suministro que permitan visualizar las restricciones de capacidad en los proveedores de primer, segundo y tercer nivel. Al profundizar más en sus cadenas de suministro, los fabricantes globales pueden obtener un perfil más completo de la procedencia de los componentes de los subensamblajes que adquieren. Ahora, estos programas comerciales apoyarán estrategias de capacidad de recuperación y cumplimiento relacionadas con una gama de asuntos de importación y exportación, como el cumplimiento con las leyes de trabajo infantil, las políticas de minerales de países en conflicto o los embargos comerciales.

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Modelar nuevos riesgos y costos

Los líderes empresariales también deben analizar la manera en que las nuevas herramientas y tecnología pueden brindar mayores datos. Por ejemplo, las herramientas de evaluación de riesgos que utilizan aprendizaje automático pueden encontrar patrones indicativos de riesgos u oportunidades en la salud macroeconómica, geopolítica o global, tipos de cambio y otros datos. Además, los ejecutivos de las empresas deben considerar la expansión de las herramientas de costo al desembarque para incluir nuevos elementos, como el costo (potencial) del crédito de compensación de emisiones de carbono. Estas herramientas también pueden modelar con rapidez situaciones alternativas de oferta y demanda, como una ruta alternativa que evite un puerto en huelga o el uso de una fuente de suministro alternativa.

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Enfoque en la capacidad de recuperación

Con las lecciones aprendidas durante el brote, es probable que la vanguardia competitiva de las operaciones de la cadena de suministro avance hacia un modelo proactivo más integral. Las empresas deberán analizar sus cadenas de suministro con mayor detalle y considerar nuevas dimensiones. Es probable que el brote de COVID-19 tenga como resultado la reconfiguración de mayor duración en las cadenas de suministro para aumentar la capacidad de recuperación.

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Ponte en contacto

Carlos Zegarra

Carlos Zegarra

Socio Líder de Management Consulting, PwC México

Teléfono +52 55 5263 5822

Jose Luis De Los Santos

Jose Luis De Los Santos

Socio Líder de Manufactura, PwC México

Teléfono +52 (81) 8152 2081

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