¿Cómo gestionar de mejor forma el flujo de efectivo en tu empresa en tiempo de coronavirus?

Considere sus necesidades de efectivo durante los próximos 3 a 6 meses. Un pronóstico sólido identifica los eventos que desencadenan una contracción y cuantifica los impactos. Estos eventos desencadenantes pueden incluir un deterioro de la base de los préstamos o un incumplimiento en los convenios. Como parte de este ejercicio, determine si sus herramientas y procesos existentes pueden manejar las demandas para cuantificar rápidamente los impactos. De lo contrario, este es el momento de hacer mejoras en los procesos y buscar oportunidades para implementar soluciones digitales.

Al mismo tiempo, explore los diferentes escenarios y análisis de posibles situaciones, como una caída en las ventas o una reducción en el cobro de efectivo, y prepárese para revisarlos con frecuencia. Si espera hasta ver el panorama completo, será demasiado tarde para dirigir el barco. La planificación de escenarios le permite a la gerencia tener la confianza para tomar las decisiones necesarias y desarrollar comunicaciones sobre la estrategia de respuesta.

Una vez que las empresas comprendan su posición financiera, será el momento de tomar medidas para que puedan abordar (como mínimo) los requisitos del capital circulante y de la liquidez. Por lo general, esto incluye evaluar oportunidades para identificar las palancas operativas y financieras que se pueden aprovechar para conservar y generar efectivo, y aumentar potencialmente el acceso a la financiación.

Reforzar la capacidad crediticia y de cobro.

• Use el análisis para orientar y priorizar las palancas de capital circulante, como ofrecer descuentos a los clientes para obtener términos de pago con anticipación o volver a priorizar los cobros de efectivo de los clientes. 

• Evalúe los procesos actuales para analizar el riesgo crediticio del cliente en el entorno actual y determinar las medidas necesarias. 

Controlar el flujo de los pagos salientes.

• Considere maneras de minimizar las salidas de efectivo que no son esenciales, como gastos discrecionales, y diferir los gastos de capital. 

• Reevalúe las prioridades de pago al revisar las relaciones con los proveedores a fin de considerar oportunidades para conservar o postergar salidas de efectivo.

• Implemente planes rápidos de reducción de costos que tendrán un impacto en el efectivo, como el congelamiento de bonificaciones.

Frenar el flujo y establecer la cantidad adecuada de inventario para las ventas.

• Evalúe las necesidades de material esencial y los riesgos al administrar opciones de suministro.

• Reajuste los pronósticos, los desencadenantes de reabastecimiento y los objetivos para controlar la producción.

• Cuestione los nuevos pedidos. Ajústelos, cancélelos y vuelva a implementarlos cuando sea posible.

Implementar tácticas financieras.

• Asegúrese de mantener los principios de Lean para el manejo de efectivo. Acelere la repatriación del efectivo para reducir el efectivo restringido o atrapado en operaciones o subsidiarias extranjeras. 

• Considere utilizar líneas de crédito, según sea necesario. 

• Permita la financiación de tácticas y aproveche aún más el estado general, como las soluciones de financiamiento de la cadena de suministro.

Las empresas pueden considerar el establecimiento de una oficina de administración de programas (program management office, PMO) para ayudar a garantizar la consistencia en la administración del impacto del COVID-19 y para responder rápidamente a los diferentes problemas financieros y operativos a medida que surgen. Reconozca que cualquier crisis puede alterar la forma en que circula el efectivo en la empresa y, luego, prepárese para esa situación. En algunos casos, esto puede garantizar una oficina de conservación de efectivo que controle los gastos.

Los servicios de contabilidad necesitan una consideración especial en un plan de acción general de la fuerza laboral para el COVID-19. Es fundamental mantener la capacidad de cobrar y pagar facturas durante una crisis. Algunas empresas en México, a menudo, han subcontratado personal para estas actividades con proveedores que tienen sede en países que recién están comenzando a sentir el impacto total de las medidas de salud de emergencia. Otras empresas administran las tareas contables con el personal interno a nivel local o a través de un modelo de servicios compartidos. ¿Cuál es el plan si las afectaciones por el COVID-19 sacan de su curso las tareas administrativas?

Si las operaciones contables de su empresa se realizan principalmente:

• Con personal interno en múltiples sitios o a través de servicios compartidos. Determine dónde necesita aumentar o disminuir el personal administrativo y de atención al cliente para cumplir con las consideraciones de trabajo remoto (por ejemplo, aumento de recursos de soporte/servicio de asistencia, disminución de recursos de soporte en el sitio). Algunas empresas actualmente están probando si pueden cerrar los libros y procesar las transacciones de manera remota con personal que trabaje desde su hogar.

• A través de servicios subcontratados. Considere la disponibilidad de proveedores de servicios y trabajadores eventuales, incluidas las políticas, capacidad, acceso remoto, problemas informáticos y disponibilidad/acceso a la tecnología para los trabajadores eventuales. Tenga en cuenta las obligaciones de cuidado para con los trabajadores eventuales, quienes pueden enfrentar riesgos de salud o seguridad en el lugar de trabajo y la posible responsabilidad ante los trabajadores eventuales que puedan exponer a otras personas a riesgos de salud. Algunas empresas de servicios más grandes actualmente están brindando “servicios emergentes” para respaldar temporalmente determinadas actividades de apoyo a sus clientes o proveedores.