¿Cómo gestionar de mejor forma el flujo de efectivo en tu empresa en tiempo de coronavirus?

La actividad económica de México se está desacelerando a medida que millones de personas cumplen con el distanciamiento social para detener la propagación del COVID-19 (coronavirus). Como resultado, las empresas actualmente están teniendo o anticipando restricciones significativas con respecto al efectivo y al capital circulante, incluidos posibles desafíos de liquidez.

El escrutinio del flujo de efectivo será fundamental en los próximos días y meses. Durante una crisis, el control de las presiones en torno al efectivo a menudo recae directamente en los departamentos de finanzas.

Según la industria, muchas empresas verán menores ingresos, lo que provocará una disminución en el flujo de efectivo, junto con un retraso en el cobro de cuentas por cobrar, a medida que crece la necesidad de aumentar las cuentas por pagar para los proveedores importantes. Las empresas deben esperar una conducta mucho más ágil al administrar el inventario teniendo en cuenta la incertidumbre en la cadena de suministro, lo que también generará demandas en el capital circulante.

Esta guía se basa en nuestra experiencia al ayudar a las empresas a administrar su efectivo y posición de liquidez a nivel mundial durante épocas de alta incertidumbre.
 

      

¿Qué hacer ahora?

Ahora es el momento de poner a prueba todos sus flujos de efectivo entrantes y salientes al considerar los peores escenarios posibles y las desventajas, incluido el impacto del cambio (foreign exchange, FX) en la posición del efectivo, para que pueda actuar de manera controlada.

¿Cuál es el estado de liquidez en su empresa actualmente? ¿Y cómo anticipa que será este estado durante los próximos 90 y 120 días?

1. Entender los requisitos mínimos de liquidez y efectivo.

Es de suma importancia realizar lo siguiente:

  1. Una evaluación del margen disponible de liquidez y efectivo. 

  2. Evalúe si está restringido o disponible para su uso. 

  3. Identifique los flujos de efectivo clave que pueden estar expuestos. 

Conocer la escasez o las reservas de efectivo, junto con la posición de liquidez será un punto de partida para identificar oportunidades a fin de proteger y mejorar su posición.

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2. Establecer un pronóstico sólido de flujo de efectivo a corto plazo y considerar múltiples escenarios.

Considere sus necesidades de efectivo durante los próximos 3 a 6 meses. Un pronóstico sólido identifica los eventos que desencadenan una contracción y cuantifica los impactos. Estos eventos desencadenantes pueden incluir un deterioro de la base de los préstamos o un incumplimiento en los convenios. Como parte de este ejercicio, determine si sus herramientas y procesos existentes pueden manejar las demandas para cuantificar rápidamente los impactos. De lo contrario, este es el momento de hacer mejoras en los procesos y buscar oportunidades para implementar soluciones digitales.

Al mismo tiempo, explore los diferentes escenarios y análisis de posibles situaciones, como una caída en las ventas o una reducción en el cobro de efectivo, y prepárese para revisarlos con frecuencia. Si espera hasta ver el panorama completo, será demasiado tarde para dirigir el barco. La planificación de escenarios le permite a la gerencia tener la confianza para tomar las decisiones necesarias y desarrollar comunicaciones sobre la estrategia de respuesta.

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3. Tomar medidas para proteger su estabilidad financiera.

Una vez que las empresas comprendan su posición financiera, será el momento de tomar medidas para que puedan abordar (como mínimo) los requisitos del capital circulante y de la liquidez. Por lo general, esto incluye evaluar oportunidades para identificar las palancas operativas y financieras que se pueden aprovechar para conservar y generar efectivo, y aumentar potencialmente el acceso a la financiación.

Reforzar la capacidad crediticia y de cobro.

  • Use el análisis para orientar y priorizar las palancas de capital circulante, como ofrecer descuentos a los clientes para obtener términos de pago con anticipación o volver a priorizar los cobros de efectivo de los clientes. 

  • Evalúe los procesos actuales para analizar el riesgo crediticio del cliente en el entorno actual y determinar las medidas necesarias. 

Controlar el flujo de los pagos salientes.

  • Considere maneras de minimizar las salidas de efectivo que no son esenciales, como gastos discrecionales, y diferir los gastos de capital. 

  • Reevalúe las prioridades de pago al revisar las relaciones con los proveedores a fin de considerar oportunidades para conservar o postergar salidas de efectivo.

  • Implemente planes rápidos de reducción de costos que tendrán un impacto en el efectivo, como el congelamiento de bonificaciones.

Frenar el flujo y establecer la cantidad adecuada de inventario para las ventas.

  • Evalúe las necesidades de material esencial y los riesgos al administrar opciones de suministro.

  • Reajuste los pronósticos, los desencadenantes de reabastecimiento y los objetivos para controlar la producción.

  • Cuestione los nuevos pedidos. Ajústelos, cancélelos y vuelva a implementarlos cuando sea posible.

Implementar tácticas financieras.

  • Asegúrese de mantener los principios de Lean para el manejo de efectivo. Acelere la repatriación del efectivo para reducir el efectivo restringido o atrapado en operaciones o subsidiarias extranjeras. 

  • Considere utilizar líneas de crédito, según sea necesario. 

  • Permita la financiación de tácticas y aproveche aún más el estado general, como las soluciones de financiamiento de la cadena de suministro.

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4. Establecer un punto central de control, visibilidad y comunicaciones.

Las empresas pueden considerar el establecimiento de una oficina de administración de programas (program management office, PMO) para ayudar a garantizar la consistencia en la administración del impacto del COVID-19 y para responder rápidamente a los diferentes problemas financieros y operativos a medida que surgen. Reconozca que cualquier crisis puede alterar la forma en que circula el efectivo en la empresa y, luego, prepárese para esa situación. En algunos casos, esto puede garantizar una oficina de conservación de efectivo que controle los gastos.

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5. Desarrollar planes de contingencia para el personal de operaciones contables.

Los servicios de contabilidad necesitan una consideración especial en un plan de acción general de la fuerza laboral para el COVID-19. Es fundamental mantener la capacidad de cobrar y pagar facturas durante una crisis. Algunas empresas en México, a menudo, han subcontratado personal para estas actividades con proveedores que tienen sede en países que recién están comenzando a sentir el impacto total de las medidas de salud de emergencia. Otras empresas administran las tareas contables con el personal interno a nivel local o a través de un modelo de servicios compartidos. ¿Cuál es el plan si las afectaciones por el COVID-19 sacan de su curso las tareas administrativas?

Si las operaciones contables de su empresa se realizan principalmente:

  • Con personal interno en múltiples sitios o a través de servicios compartidos. Determine dónde necesita aumentar o disminuir el personal administrativo y de atención al cliente para cumplir con las consideraciones de trabajo remoto (por ejemplo, aumento de recursos de soporte/servicio de asistencia, disminución de recursos de soporte en el sitio). Algunas empresas actualmente están probando si pueden cerrar los libros y procesar las transacciones de manera remota con personal que trabaje desde su hogar.

  • A través de servicios subcontratados. Considere la disponibilidad de proveedores de servicios y trabajadores eventuales, incluidas las políticas, capacidad, acceso remoto, problemas informáticos y disponibilidad/acceso a la tecnología para los trabajadores eventuales. Tenga en cuenta las obligaciones de cuidado para con los trabajadores eventuales, quienes pueden enfrentar riesgos de salud o seguridad en el lugar de trabajo y la posible responsabilidad ante los trabajadores eventuales que puedan exponer a otras personas a riesgos de salud. Algunas empresas de servicios más grandes actualmente están brindando “servicios emergentes” para respaldar temporalmente determinadas actividades de apoyo a sus clientes o proveedores.

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Explore los diferentes escenarios y analice las posibles situaciones como una caída en las ventas o una reducción en cuentas por cobrar.

¿Qué hacer después?

A medida que suceden los acontecimientos, las empresas deben considerar lo siguiente en relación con los informes financieros:

Evaluar los requisitos de los informes financieros

Para la mayoría de las compañías que su año termina el 31 de diciembre, es posible que los efectos financieros directos sean reportados por primera vez en las declaraciones del primer trimestre. Las empresas deberán considerar el impacto de COVID-19 en las estimaciones y juicios inherentes en los reportes financieros.

Las firmas que tengan algún tipo de operaciones o negocios con China podrán ver un impacto en la evaluación del valor razonable o evaluar la recuperación relacionada al crédito mercantil, inventario, cuentas por cobrar de clientes, activos por impuestos diferidos u otros activos o pasivos afectados.

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Evaluar las necesidades de auditorías internas y externas

Los equipos de auditorías y administración deben contar con planes de contingencia que incluyan equipos de auditorías internas y externas para garantizar que se puedan cumplir los requisitos adecuados de auditoría, tanto en México. como en sedes extranjeras, las cuales pueden tener requisitos estatutarios locales para la presentación de informes y/o para respaldar una auditoría consolidada. Los equipos de auditorías internas y externas deben considerar el impacto de los acuerdos de trabajo remoto, además de los protocolos que eliminan o minimizan las visitas al sitio o el acceso a los documentos (por ejemplo, observaciones de inventarios físicos).

Analizar las estimaciones y los modelos financieros

Esta crisis continuará teniendo un impacto amplio en la economía general y en los planes futuros de muchas empresas. Las empresas que crean modelos financieros deben considerar si estos modelos reflejan con exactitud los problemas más relevantes tanto de la empresa como de la economía. En algunos casos, puede ser beneficioso evaluar varios escenarios probables en lugar de crear una sola estimación. También se debe considerar la necesidad de anticipar posibles problemas en las divulgaciones.

Considerar revelaciones de MD&A o Análisis de Operaciones

Es cierto que varios reguladores, entre ellos SEC y la CNBV, han extendido la posibilidad de enviar información más allá de las fechas habituales para emisores. Sin embargo, un mayor plazo, lo que lleva es a las empresas a estimar con mayor fiabilidad el impacto de lo que estamos viviendo sobre los resultados de sus operaciones. La discusión y análisis de la Gerencia (MD&A) debe dar claridad, dentro de lo posible, en hipótesis y factores que podrían hacer que los resultados reportados no sean indicativos de las operaciones futuras. Todo igualmente en consonancia con earning calls e información pública.

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Abraham Maldonado

Abraham Maldonado

Socio Business Valuation, PwC México

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Guillermo Garau

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Socio de Financial Due Diligence, PwC México

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Anderson Ramires

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Socio Líder de TMT & Digital Services, PwC México

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