CFO Pulse: Impactos financieros del COVID-19 en las empresas

En qué se están enfocando los directores de finanzas

Hallazgos México - Junio 15, 2020

Los líderes financieros se encuentran ya en un proceso de estabilización de sus negocios, en el que sus prioridades se enfocan en planear hacia el futuro inmediato, en especial el regreso al trabajo de manera presencial ‒para los puestos que así lo requieran‒ y redefinir su estrategia de negocios a mediano y largo plazo para afrontar la incertidumbre. 

Cabe destacar que más de una tercera parte de los CFO estima que tomará entre 6 a 12 meses retomar sus operaciones normales, mientras que en la primera edición de nuestra encuesta 69% de los directores financieros mexicanos consideró que a la empresa le tomaría hasta seis meses recuperarse de los efectos de la pandemia.


Si COVID-19 terminara hoy, ¿cuánto tiempo estimas que le tomaría a tu compañía "volver a la normalidad"?
Menos de un mes
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1 a 3 meses
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3 a 6 meses
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6 a 12 meses
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Más de 12 meses
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Abril 13, 2020
Abril 27, 2020
Mayo 11, 2020
Junio 15, 2020

Fuente: CFO Pulse Survey COVID-19 México
13 de abril, 2020; base: 33. 27 de abril, 2020; base: 45. 11 de mayo, 2020; base: 58. 15 de junio; base: 60

      

Principales hallazgos

80% tiene confianza en proveer un entorno laboral seguro, implementando algunas medidas, entre las que se encuentran flexibilizar los horarios o reconfigurar estaciones de trabajo.

38% desarrollará al talento del futuro hoy.
La automatización y transformación digital para agilizar procesos y ser más resiliente requerirá de talento calificado.

60% está preocupado por el surgimiento de una nueva ola de contagios.
El monitoreo y rápida detección de posibles colaboradores infectados para aislar y mitigar riesgos de contagio será fundamental para un entorno seguro y productivo.

57% hará cambios en su portfolio de productos
/servicios para ofrecer
soluciones nuevas, mejoradas o reajustadas para reconstruir o mejorar sus fuentes de ingreso.


      

Lo que está en la agenda del CFO a medida que evoluciona la crisis COVID-19

   

La confianza de los empleados es fundamental para el regreso

Nuestra más reciente edición de la CFO Pulse Survey COVID-19 revela que ha seguido disminuyendo gradualmente el porcentaje de compañías que optarán por la separación de personal (de 31% a 27%), y las licencias temporales (de 31% a 25%). 

Esto podría deberse a que las empresas probablemente tomaron esa decisión durante el periodo de confinamiento o al incremento de industrias consideradas como esenciales, entre las que se encuentran la minería, la construcción y la fabricación de automóviles y otros medios de transporte, que retomaron operaciones el 1 de junio de 2020. 

Conforme se acercaba el cambio de color de rojo a naranja en el semáforo introducido por las autoridades mexicanas en casi la mitad del país, aumentó el número de CFO que opina que los empleados demandarán mayores medidas de protección durante el próximo mes. Todo parece indicar que las personas aún se sienten inseguras y tienen temor de regresar a sus lugares de trabajo, debido a la posibilidad latente de una nueva ola de contagios (60%).

Sin embargo, 80% de los CFO entrevistados tiene confianza en poder garantizar un entorno de trabajo seguro, y 73% confía en que podría responder de forma eficaz, si los casos de COVID-19 aumentaran significativamente en su área o si hubiera una segunda ola de infecciones.


Como resultado del COVID-19, ¿cuál de las siguientes opciones espera tu compañía que ocurra en el próximo mes?

Una demanda más alta de protecciones para los empleados (incluyendo políticas de incapacidad, incremento de las demandas de prestaciones, discriminación)
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Pérdida de productividad debido a la falta de capacidades de empleo remoto
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Personal insuficiente para cumplir con tareas críticas (capacidad de mano de obra)
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Un cambio en el personal debido a la baja/ralentización de la demanda (licencias temporales)
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Separación del personal (recortes)
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Otro
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Abril 13, 2020
Abril 27, 2020
Mayo 11, 2020
Junio 15, 2020

Fuente: CFO Pulse Survey COVID-19 México
13 de abril, 2020; base: 33. 27 de abril, 2020; base: 45. 11 de mayo, 2020; base: 58. 15 de junio; base: 60

¿Cuáles son algunas de las medidas que han considerado los CFO hasta ahora?

  • 85% de los líderes financieros asegura que implementará medidas como el uso de cubrebocas y ofrecerá pruebas a los trabajadores 
  • 82% piensa flexibilizar los horarios o la localización geográfica
  • 75% pretende reconfigurar las estaciones de trabajo para promover la sana distancia
  • 72% operará por turnos y/o alternará a los equipos para reducir la exposición
  • 67% planea implementar el trabajo remoto de manera permanente (en los puestos que lo permitan)

Gracias a estas y otras medidas, cerca de tres cuartas partes de los ejecutivos de finanzas que participaron en la encuesta se siente confiado a la hora de gestionar temas relativos al bienestar y la moral de sus empleados. Además, 43% manifiesta confianza en poder lograr un equilibrio con todos sus grupos de interés (clientes, empleados, inversores, proveedores y comunidades), 63% cree tener la capacidad de retener al talento esencial y 57% se muestra muy confiado en ser capaz de generar habilidades para el futuro.

Todos estos cambios harán necesaria la capacitación y el incremento de habilidades de los empleados, un punto importante para los empleadores que deseen reinventarse y asegurar un lugar en el nuevo entorno de negocios.

Es así como se prevé que surjan nuevos perfiles laborales, que estarán cada vez más relacionados con el análisis de datos, las capacidades tecnológicas, los servicios digitales, la capacitación en línea, ventas digitales, realidad virtual e inteligencia artificial, entre otros.


Al regresar a tu empresa / lugar de trabajo, ¿qué tan confiado estás en la capacidad de tu organización para hacer lo siguiente?

Cumplir con las expectativas de seguridad de los clientes
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Proporcionar un ambiente de trabajo seguro
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Proporcionar una respuesta clara y los protocolos de cierre en el supuesto de que aumentaran significativamente los casos en tu negocio o, si hubiera, una segunda ola de infecciones*
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Gestionar el bienestar y la moral de los empleados
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Retener talento crítico
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Desarrollar habilidades para el futuro
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Equilibrar las necesidades de todos los interesados (clientes, empleados, proveedores, comunidades, inversores)
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Identificar nuevas oportunidades de ingresos
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Mayo 11, 2020
Junio 15, 2020

Fuente: CFO Pulse Survey COVID-19 México, 11 de mayo, 2020; base: 58. 15 de junio; base: 60
*Esta opción fue introducida únicamente en la edición del 15 de junio de 2020.

Y ¿qué piensan los empleados del regreso al lugar de trabajo?

Las personas buscan seguridad por parte de sus empleadores, como recibir equipo personal de protección (56%), enterarse de inmediato si algún colaborador da positivo a COVID-19 (51%), y que los clientes que atienden sigan también los protocolos de higiene y sana distancia (51%), entre otros aspectos, indica la encuesta de PwC Estados Unidos Reboot: Employees want safety and well-being prioritized.

Sufrir ansiedad de forma prolongada repercute en el sistema inmunológico, lo cual vulneraría la salud de las personas, según información publicada por la Organización Mundial de la Salud (OMS) sobre políticas relacionadas con el COVID-19 y la salud mental. Con base en lo anterior, es relevante invertir más en salud mental para prevenir un aumento drástico en el número de enfermedades mentales que podría costar a las economías mundiales miles de millones de dólares en gastos directos y productividad. 

Una forma de proteger la salud mental de las personas en el entorno laboral es a través de la creación de canales confidenciales para que los empleados puedan expresar libremente sus preocupaciones sin temor a que sean divulgadas.

Otra sugerencia es conformar un equipo sólido compuesto de representantes de las diversas áreas del negocio en colaboración con el departamento de gestión de riesgos para hacer un frente común capaz de anticipar y resolver posibles incidentes.

Ante los nuevos modelos híbridos (personal en oficinas y en casa) con los que tendrán que operar las empresas de ahora en adelante, la flexibilidad y capacidad de adaptación serán cualidades esenciales para empresas y empleados, por igual. Los resultados de la encuesta muestran que únicamente 28% duda de su capacidad para gestionar de manera efectiva modelos de trabajo híbridos, es decir, la fuerza laboral presencial y la que trabaja a distancia.


¿Cuáles son las tres principales preocupaciones con respecto a regresar al lugar de trabajo y operar en un entorno de negocios diferente?

El surgimiento de una nueva ola de infecciones de COVID-19
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Impactos de la recesión económica mundial
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Impacto financiero, incluyendo efectos en los resultados operativos, periodos futuros, liquidez y recursos de capital
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Capacidad para gestionar de manera efectiva modelos híbridos de trabajo a distancia y en sitio
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Disminución de la confianza de los consumidores, que se refleja en un menor consumo
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Riesgos de ciberseguridad
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Falta de confianza de los empleados respecto a la capacidad de mantenerlos seguros
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Incremento en los costos de hacer negocios
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Los efectos en la fuerza laboral/reducción de la productividad
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Disrupciones en la cadena de suministro
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No tener información suficiente para tomar buenas decisiones
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Fuente: CFO Pulse Survey COVID-19 México. Únicamente se tomó la opción “muy confiado” para la realización de esta gráfica.
6 de mayo, 2020; base: 58.


Reflexiones y acciones:

Si bien, muchas empresas están planeando e implementando las medidas necesarias para asegurar el bienestar de los empleados cuando regresen al lugar de trabajo, será necesario ir más allá para aumentar la confianza y responder a las inquietudes de las personas. Todo esto con la finalidad de que puedan trabajar en un entorno seguro que promueva un estado mental y físico óptimos para realizar sus funciones de manera productiva.

La generación de confianza en los empleados empieza desde arriba y debe cultivarse en todos los niveles de la organización. Es recomendable solicitar la opinión del personal periódicamente, escuchar con atención y actuar en consecuencia, ya que no hacerlo puede tener consecuencias negativas para empresas e individuos. También es importante reconocer los errores y corregirlos, proteger la confidencialidad de los empleados y fomentar la comunicación y colaboración cercana entre las diferentes áreas de la compañía.


 

Estrategia a futuro para emerger fortalecido

Nueve de cada 10 líderes financieros consideran la contención de costos como su principal acción financiera para afrontar el impacto del COVID-19. Sin embargo, hay un importante riesgo en solo enfocar los esfuerzos en tener ahorros a corto plazo sin considerar una estrategia a futuro, ya que puede comprometerse la capacidad de mantener la competitividad en el mediano y largo plazos.

La pandemia está afectando el desempeño de la economía mexicana; de acuerdo con las últimas proyecciones de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), se estima una contracción de 7.5% del PIB nacional para 2020.  

Aunque las perspectivas para los negocios podrían significar una señal de mayor incertidumbre, la realidad es que habrá una recuperación gradual en la medida en que las actividades comerciales e industriales regresen a la normalidad, e incluso el factor de las exportaciones podrían impulsar esta recuperación gracias a la entrada en vigor del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC). De hecho, los CFO consideran que algunos de los efectos provocados por la pandemia podrían impactar positivamente a sus empresas a largo plazo.

Las organizaciones deben redefinir su estrategia pensando en las prioridades a futuro. Estos momentos no solo significan retos que obligan a navegar por la tormenta, sino que también presentan oportunidades para aprovechar la disrupción y convertirla en un catalizador para acelerar procesos y emerger fortalecido. 


¿Cuáles de los siguientes elementos derivados de la situación actual harán que tu empresa mejore en el largo plazo?

Flexibilidad laboral (por ejemplo, horario, trabajo remoto)
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Operaciones más eficientes
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Mayor resiliencia y agilidad
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Nuevas formas de atender a los clientes
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Inversiones tecnológicas
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Compromiso comunitario y social
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Mayo 11, 2020
Junio 15, 2020

Fuente: CFO Pulse Survey COVID-19 México. Únicamente se tomó la opción “muy confiado” para la realización de esta gráfica.
11 de mayo, 2020; base: 58. 15 de junio; base: 60

La estrategia podría enfocarse en redireccionar los costos hacia lo que verdaderamente hará crecer a la compañía, es decir, al desarrollo de capacidades que permitan:

  • Ganar mayor participación en el mercado 

  • Diferenciarse frente a la competencia

  • Generar nuevos flujos de ingreso

  • Simplificar funciones del negocio 

  • Tener mayores eficiencias 

  • Mantener o elevar los niveles de productividad

Todo ello priorizando una agenda digital que permita crear oportunidades de alto valor en la “nueva normalidad”, como impulsar el crecimiento a través del e-commerce, automatizar procesos, y tecnologías que permitan una mayor comunicación y transparencia con empleados y clientes.

Cabe destacar que solo el 5% de los líderes financieros planea detener o cancelar sus planes de transformación digital, una disminución de ocho puntos porcentuales respecto a la edición anterior

La visión de reducir costos e invertir en las capacidades diferenciadoras durante esta etapa de estabilización podría incentivar a innovar y reaccionar eficazmente a la incertidumbre en los próximos años. 

 


¿En los próximos 12 meses, qué porcentaje del gasto de tu empresa relacionado con la tecnología es determinado por los siguientes factores?
Fuente: CFO Pulse Survey COVID-19 México
15 de junio; base: 60


Reflexiones y acciones:

Durante este tiempo de estabilización los CFO deberán analizar lo que realmente abona al buen desempeño del negocio y adaptar su estrategia a los posibles cambios estructurales en sus sectores.

Los cambios en las cadenas de valor, operaciones, formas de trabajar e, incluso, en la confianza hacia el consumidor están ocurriendo a una velocidad muy superior a la esperada. Por lo tanto, es relevante activar una estrategia de estructura de costos y revisión del modelo operativo que mejore la productividad y reevalúe los gastos de capital hacia sus capacidades y clientes.

 

Generar nuevas oportunidades de ingreso con el T-MEC

La entrada en vigor del T-MEC puede ser un detonador para ciertas empresas e industrias que hayan tenido complicaciones financieras durante este periodo de crisis. Para aprovechar los beneficios de este acuerdo comercial las empresas tendrán que revisar sus cadenas de suministro con el fin de optimizar su modelo operativo hacia uno con mayor resiliencia y flexibilidad.

La crisis del COVID-19 acrecentó las adversidades que las cadenas de suministro venían experimentando, principalmente por los conflictos comerciales generalizados. Sin embargo, en estos últimos meses se observó un “choque” entre la oferta y la demanda. 

Por un lado, los bienes duraderos observaron una contracción, mientras que bienes de consumo de primera necesidad o equipos médicos tuvieron una sobredemanda global provocando un suministro limitado o interrumpido.

Ante este panorama, las compañías tal vez tendrán que priorizar un enfoque resiliente y flexible para dejar en un segundo plano la eficiencia, pues lo que se busca en estos momentos son cadenas de suministro que se adapten ágilmente ante cualquier disrupción. Ambas, resiliencia y flexibilidad, permitirán impulsar el crecimiento de las empresas en el nuevo entorno. 

Al respecto, cabe destacar que 38% de los CFO considera a su estrategia relativa a la cadena de suministro, es decir, el desarrollo de nuevas formas de abastecimiento o cambios contractuales flexibles, como una forma de recuperar o mejorar sus ingresos.

Con la entrada en vigor del T-MEC, México tiene una ventaja logística para las compañías extranjeras que busquen optimizar su modelo operativo y que quieran reducir los riesgos en sus cadenas de suministro. No obstante, también implica adaptarse a las disposiciones que guiarán el nuevo acuerdo comercial, en especial las relacionadas con las reglas de origen. 


Reflexiones y acciones:

El incremento generalizado de los aranceles ha sido un problema importante para el comercio mundial. El T-MEC brinda una opción para reubicar empresas en territorio mexicano y también una oportunidad para compañías mexicanas que antes no formaban parte de la cadena de valor de la región de Norteamérica.

Para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, las compañías tendrán que enfocar sus esfuerzos en cadenas de suministro flexibles, desarrollar nuevas capacidades y deshacerse de las que no generan un valor en la “nueva normalidad”, así como invertir en tecnología que les permita menores costos.


 

Preparados para servir al nuevo consumidor

Las crisis sanitarias y económicas provocan un cambio en los hábitos de consumo de las personas, ya sea porque perciben un menor ingreso o debido a disrupciones que alteran los patrones de compra, como es el caso de la actual pandemia. 

El nuevo consumidor está cambiando significativamente sus patrones de compra hacia uno enfocado al e-commerce e interacciones low-touch. Por ejemplo, 62% de los compradores mexicanos durante el primer mes del año prefirió comprar comida a domicilio de manera online, de acuerdo con el Estudio sobre Venta Online en México - 2020 de la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO).

Una prioridad dentro de la estrategia de las compañías es identificar al nuevo consumidor para reestructurar su cartera de productos y servicios. Además, las empresas tal vez tendrán que acelerar sus planes de digitalización para seguir compitiendo en el mercado y mejorar la experiencia con los clientes.

La relevancia de las empresas por tener una presencia digital no solo responde a la disrupción actual, sino también a que el comprador se caracteriza por ser omnicanal, pues nueve de cada 10 compradores mexicanos realizan alguna interacción entre el canal físico y el digital, según el reporte mencionado de la AMVO.


¿En cuáles de las siguientes opciones serán más importantes los cambios para reconstruir o mejorar tus fuentes de ingresos?

Productos o servicios (p. ej., ofrecer soluciones nuevas, mejoradas, reutilizadas o recortadas)
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Estrategias de fijación de precios (p. ej., aumentar/disminuir el precio de las soluciones, ofrecer diferentes condiciones de pago)
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Segmentación de clientes (p. ej., venta directa al consumidor, dirigirse a nuevas industrias, cambiar el enfoque de B2C a B2B)
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Canales de distribución (p. ej., cambio de ventas o entregas en persona a virtuales)
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Estrategias de cadena de suministro (p. ej., desarrollar opciones alternativas de abastecimiento, cambiar los términos contractuales)
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Talento (p. ej., adquisición de nuevo talento, mejora de habilidades)
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Mercados geográficos (p. ej., entrar a nuevos mercados, abandonar los mercados actuales)
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Otro
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Fusiones, adquisiciones, joint ventures o alianzas
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Fuente: CFO Pulse Survey COVID-19 México
15 de junio; base: 60

Reflexiones y acciones:

El mayor detonante para aumentar la demanda de productos y servicios no solo dependerá de tener una empresa digital, sino de la experiencia que se le brinde a los clientes.

El precio, la disponibilidad de productos o servicios, así como el servicio postventa serán diferenciadores clave con respecto a la competencia.

Es tiempo de realizar una apuesta estratégica hacia la aceleración digital, no sin perder de vista al cliente, el futuro del mercado, y las cuestiones de cumplimiento en privacidad y ciberseguridad.


 

Las empresas mexicanas podrían ser más competitivas que antes

No hay duda de que los retos que presenta esta crisis son y continuarán siendo muy grandes. Las empresas deberán tomar las medidas necesarias para retomar sus operaciones en medio de un número sostenido de contagios, requiriendo implementar cambios importantes para salvaguardar la seguridad de sus empleados y la de sus clientes.

Sin embargo, estamos convencidos de que cada crisis presenta también oportunidades únicas para reinventarse. Por ello, las empresas que se encuentran en medio de una situación crítica tienen la posibilidad de salir fortalecidas, volviéndose más competitivas y permitiéndoles esto diferenciarse del resto. 

No existe un manual o fórmula secreta para afrontar la incertidumbre y contexto actual, no obstante algunos aprendizajes de crisis anteriores y análisis estratégico permite identificar algunos puntos y prioridades a considerar:

     

1. Revisitar tu estrategia de negocio y las capacidades únicas que te diferencian

Hacerte preguntas como ¿de qué manera ha cambiado mi industria?, ¿qué ha pasado con mis clientes, proveedores y competidores?, ¿qué tendencias de mercado se han acelerado?, podrá ayudarte a delinear prioridades e identificar ese puñado de capacidades que diferencian a tu compañía del resto del mercado. Redoblar los esfuerzos en estas áreas te permitirá garantizar que tu empresa tenga los “músculos” adecuados para emerger con más fuerza.

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2. Realinear tu estructura de costos a dichas prioridades y capacidades únicas

A menudo, la visión corporativa no es lo suficientemente amplia cuando hay mucha presión en los costos. Muchas veces se emplea un manual de estrategias para “ajustarse el cinturón” y recortar costos a nivel general; estas estrategias incluyen recortar el presupuesto de un proyecto o una función, reducir el gasto en proveedores y cerrar unidades con desempeño deficiente. Es posible que cada uno de estos recortes sea necesario, pero deberían responder a más que solo reducir costos. Es importante adoptar una mirada a largo plazo, enfocarse en esas capacidades y prioridades que comentamos en el punto anterior que te permitirán crecer y no solo sobrevivir.

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3. Desarrollar nuevos modelos de negocio que permitan nuevos ingresos

Acciones como ajustar tu portafolio de productos o servicios para ofrecer soluciones nuevas, mejoradas o versiones más sencillas pueden ser un punto de partida. Considera también los cambios en hábitos de consumo incorporando venta directa al consumidor, evalúa entrar en nuevas industrias, cambiar un modelo B2C por un B2B, así como posibles ajustes en tus canales de distribución.

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4. Adoptar la transformación digital hoy para tener la empresa del futuro mañana

Aprovechar la digitalización, automatización y otras tecnologías emergentes permitirá a las empresas esa tan necesaria agilidad y resiliencia que esta crisis ha dejado al descubierto en la gran mayoría de las organizaciones. Esta adopción implicará ir más allá de la tecnología, reflejando una mentalidad que considere la innovación constante, comunicación clara y toma de decisiones; también toma en cuenta integrar estas nuevas herramientas a las operaciones diarias considerando la protección de los datos y una estrategia predictiva y proactiva contra ciberataques. La selección de nuevas tecnologías deberá alinearse a los objetivos de negocio, y te permitirá medir el ROI (Return of Investment) para identificar la rentabilidad financiera, y el ROX (Return on Experience) con el fin de saber cómo suman en la construcción de una relación con tus clientes.

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5. Preparar a tu fuerza laboral para el nuevo mundo

Independientemente de la "nueva normalidad" que surja para tus colaboradores —ya sea si incluye seguir trabajando desde casa, interactuar de forma remota o hacer uso de tecnologías emergentes— es importante garantizar que tu gente tenga las habilidades adecuadas y la predisposición para adoptar el cambio. La velocidad de los avances tecnológicos ya había detonado una importante atención al desarrollo de habilidades digitales en la fuerza laboral y los efectos de esta crisis están acelerando aún más esta necesidad. La capacitación o upskilling de tus colaboradores no será solo una cuestión de lanzar un curso técnico tras otro. Una verdadera adopción digital requerirá de una cuidadosa evaluación de las habilidades y competencias necesarias a las que debes apuntar, la inversión de un entorno de aprendizaje y comunicación clara y constante, mecanismos que permitan una adecuada gestión del cambio y una manera sistemática de medir el retorno de inversión. Además, esta iniciativa necesitará un compromiso importante por parte de los altos ejecutivos y liderar con el ejemplo.

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6. Liderar con responsabilidad social y un propósito claro

Muchas empresas han mencionado desde hace tiempo la importancia de ejercer un liderazgo con propósito, es decir, de promover la responsabilidad social corporativa, la diversidad y la inclusión, y beneficiar a sus comunidades. Esta crisis puede ser una prueba de nuestro compromiso con lo anterior. Ningún líder quisiera mirar hacia atrás en dos años y darse cuenta de que en la urgencia por abordar los temas financieros de la empresa perdió de vista su propósito y compromiso social. Esto también podría fortalecer a tu empresa, manteniendo y reclutando talento afín y motivado para pertenecer a una organización que representa algo más que simplemente crecimiento profesional, mejorar la conexión con tus consumidores y otros grupos de interés, apoyando en definitiva al periodo de recuperación del país y prosperidad de las comunidades en las que operamos.

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Sobre la encuesta

Desde principios de marzo PwC ha encuestado a los principales líderes financieros en México, EUA y otros 19 territorios para ayudar a identificar el impacto económico y de negocios del COVID-19, y definir juntos acciones para hacer frente a los mismos por medio de la inteligencia colectiva. Esta sexta edición fue realizada del 8 al 11 de junio del 2020. La base de encuestados en México fue de 60 líderes de finanzas de empresas grandes y medianas en distintos sectores como Consumo y Detallistas, Sector Financiero, Productos Industriales, Entretenimiento y Medios, Tecnología, Energía, entre otros.

 

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