Bridging the gap: passare l'impresa familiare alla nuova generazione

Passare l'impresa familiare alla nuova generazione

Questa Survey, incentrata sul tema del passaggio generazionale, è stata condotta nei primi mesi di quest'anno da PwC Global coinvolgendo oltre 200 membri delle nuove generazioni di famiglie imprenditoriali attive nelle proprie imprese familiari in 21 Paesi del mondo, tra cui l'Italia.

Le indicazioni del presente report, presentate da un'introduzione in italiano, trovano sostanziale applicabilità anche nelle imprese familiari del nostro Paese.

La ricerca ha evidenziato tre potenziali gap che è essenziale colmare affinché il passaggio generazionale (un processo, più che un evento) possa svolgersi con successo, rafforzando ulteriormente l'azienda familiare ed evitando l'insorgere di laceranti conflitti.

Il primo gap è quello generazionale, tra chi attualmente è alla guida della famiglia e dell'impresa e i membri della generazione successiva.

Il mondo è cambiato in modo radicale negli ultimi decenni: oggi viviamo un eccesso di informazione e l'esigenza di selezionare quelle davvero rilevanti, oggi operiamo in multi-tasking, in connessione 24x7 ad alta velocità e con l'attesa di tempi di reazione immediati da parte di interlocutori localizzati ovunque nel globo, oggi innoviamo le tecnologie, i prodotti e i modelli di business con ritmi frenetici, con time to market sempre più ridotti e con business case costruiti con break even sempre più aggressivi.

Un tempo non era così, e questo cambiamento dell'habitat imprenditoriale ha reso necessarie mutazioni genetiche nelle imprese e negli imprenditori per stare al passo dei tempi e all'altezza dei migliori competitor.

Il secondo gap è di credibilità, sia verso gli stakeholder che verso i collaboratori interni. L'immagine di un'impresa familiare è frutto di una stratificazione di comportamenti di successo, talvolta iconici, che si tramandano dalle generazioni precedenti come un tesoro fragile, che va riconquistato dai membri delle nuove generazioni e che comportamenti inadeguati potrebbero dilapidare in brevissimo tempo.

L'equilibrio fra tradizione e innovazione, quando riguarda la credibilità e il passaggio generazionale, è delicatissimo sia nei confronti degli interlocutori esterni che, a vario titolo, interagiscono con l'impresa familiare e con i membri della famiglia imprenditoriale, sia nei confronti degli interlocutori interni. E il coinvolgimento di talenti manageriali esterni alla famiglia imprenditoriale rappresenta una 'sfida nella sfida' del tutto peculiare.

Il terzo gap, ultimo e non meno importante, è di comunicazione. La mancanza di chiarezza nella definizione dei ruoli e delle responsabilità durante il percorso della successione e nella governance delle imprese familiari (e delle famiglie imprenditoriali) è molto, ancora troppo spesso causa primaria di conflitti.

La successione è un processo incentrato sulla comunicazione, azione comune, per un più alto bene comune. Una comunicazione - e una azione comune - che richiedono approccio sistematico, comprensione reciproca da parte dei soggetti coinvolti (protagonisti familiari e comprimari esterni alla famiglia, inclusi i talenti manageriali che possono utilmente accompagnare il processo affiancando i membri più giovani per trasferire quelle conoscenze e per contribuire quelle esperienze che è più difficile accettare dai membri più senior) e predisposizione all'ascolto, oltre che all'espressione. Elementi da non affidare allo spontaneismo e alla sperimentazione, più o meno improvvisata.

Nella parte conclusiva sono stati evidenziati i principali spunti di riflessione emersi dalle esperienze più tipicamente italiane.