Think4Energy | Open Innovation: la nuova frontiera dell’Energy & Utilities

04/04/18

Tra le ultime tendenze che investono i diversi settori industriali, emergono progetti e investimenti nell’ambito della cosiddetta Open Innovation.

 

L’idea è nota a partire dagli anni ’60 del secolo scorso, epoca in cui Accademia e Business Community cominciano a dibattere su come il grado di apertura (e di cooperazione allargata e interaziendale) sulle attività di ricerca e sviluppo possa essere una via per accelerare:

  1. lo sviluppo tecnologico di un’azienda;
  2. la correlata messa in disponibilità di nuovi prodotti sui mercati.

È  del 2003, invece, la codifica e promozione del termine Open Innovation, per merito di Henry Chesbrough, professore e direttore del Garwood Center for Corporate Innovation dell’Università di Berkeley, che inquadra l’Open Innovation come un modello cui le aziende possono attenersi per progredire nelle competenze tecnologiche, ricorrendo a idee, asset e percorsi, sia interni sia esterni all’azienda stessa.

Tuttavia, se per capirne l’origine dobbiamo guardare al passato, è solo di recente e grazie all’impulso delle nuove tecnologie (i.e. connettività e piattaforme applicative), che l’Open Innovation trova applicazione concreta e una maggiore diffusione, anche nel settore Energy & Utilities. Un settore che avanza sul tema con maturità e velocità differenti rispetto a quei settori, come quello bancario o delle comunicazioni, che hanno dimostrato di saper cogliere in anticipo le opportunità offerte dalla digitalizzazione e, più in generale, dalle nuove tecnologie.

Premesso quanto sopra, il presente documento ha l’ambizione di analizzare quali sono:

  1. i benefici e i rischi dell’Open Innovation;
  2. i “common-path” che hanno portato ad esperienze di successo;
  3. le risorse e gli strumenti di cui le aziende si sono dotate.

Cos’è l’Open Innovation e come funziona?

La risposta, in parte anticipata in apertura, ci viene dalla definizione di Henry Chesbrough[1]:

“L’Open Innovation è un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso ad idee esterne, così come a quelle interne, ed accedere con percorsi interni ed esterni ai mercati se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche”.

Cosa cambia rispetto al passato?

Il “modello d’innovazione classico” si basava esclusivamente su competenze e asset interni all’azienda (e spesso confinati a sotto-sistemi della stessa) per competere e vincere sui mercati. Il “modello di innovazione aperto” si baserà anche su competenze e asset esterni all’azienda stessa, sempre per competere e vincere sui mercati, ma con l’ambizione di cogliere un ulteriore beneficio: accelerare il percorso che va dalla generazione dell’idea alla sua realizzazione (time-to-market); percorso che, se intrapreso con le sole competenze interne, sconterebbe inefficienze a causa di gap tecnologici e di know-how.

In sostanza, a parità di obiettivo,  il modello classico ha un metabolismo più lento e ci espone al rischio di investire energie e risorse nel reinventare la ruota, specie quando guardiamo ai mercati su cui non siamo abituati a competere (cosiddetti mercati “di prossimità” o “nuovi”). Il modello aperto, di contro, ci lancia sulla corsia di sorpasso, esponendoci al rischio di viaggiare ad alta velocità e di perdere il controllo (i.e. proprietà intellettuale dell’innovazione e cyber security).

Da quanto sopra, emerge un aspetto chiave dell’Open Innovation, ovvero si presuppone un grado di apertura ed interconnessione tra azienda e terze parti, che più avanti ci porterà ad investigare meglio:

  1. il concetto di eco-sistema, quale insieme, oltre all’azienda, di clienti, start-up, fornitori e altri, che insieme concorrono al processo di innovazione;
  2. gli strumenti per l’azienda a supporto della gestione di questo eco-sistema e, più in generale, dei processi di Open Innovation.

Prima però, non possiamo non provare a dare una risposta a una domanda d’obbligo: perché l’Open Innovation è rilevante per il settore? O, se preferite, perché il settore, anche in Italia, sta investendo in tale progettualità? Senza avere la pretesa di scolpire le Tavole della Legge, proviamo a dare la nostra interpretazione, partendo da alcuni dati[2].

Dal 2008 al 2016 in Italia, guardando ad esempio il mercato della vendita di energia elettrica, si rileva un calo dei consumi del 14% (da circa 291,3 TWh a circa 250,6 TWh). Se ci focalizziamo sul segmento domestico, il trend è confermato (-8,4%) e si rileva una peculiarità: i punti di prelievo sono aumentati del 6,6% (dai circa 28 mln del 2008 ai circa 29,9 mln del 2016, siamo di più a consumare, ma consumiamo di meno). Il tutto accade in un contesto in cui, sempre sul segmento domestico, i margini netti di un operatore standard si attestano mediamente tra il 3% e il 5% dei ricavi[3]. Per il mercato della vendita del gas naturale, i trend sono analoghi: a titolo d’esempio dal 2008 al 2016 i consumi finali sono scesi del 15,2% (da circa 84,3 G/m3 ai circa 71,5 G/m3). Senza indugiare oltre, a nostro avviso la sintesi che se ne può fare è la seguente:

  1. il mercato dell’Energy & Utility in Italia è un mercato meno ricco;
  2. la contrazione del mercato combinata alla pressione sui margini, spinge le aziende del settore a cercare nuove fonti di ricavo e di profitto (rapidamente).

L’Open Innovation è divenuta rilevante per le aziende del settore, perché rappresentauno strumento attraverso cui è possibile:

  1. generare più idee e spunti per nuovi prodotti e generarle più velocemente;
  2. accelerare il processo di messa a terra delle idee, riducendo i tempi di produzione dei ricavi e dei profitti associati;
  3. riposizionare il proprio brand tanto sui mercati tradizionali quanto su quelli di prossimità e nuovi, ma in modo credibile ed efficace;
  4. coinvolgere attivamente i consumatori e i clienti, nel processo di trasformazione, riducendo l’attuale distanza tra questi e l’azienda.

 

[1] Henry William Chesbrough | “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology” | Harvard Business School Press, 2003

[2] Analisi PwC su dati ARERA

[3] Analisi PwC

A riprova dell’indubbio interesse delle aziende italiane ad avviare percorsi di Open Innovation si riepiloga in Figura 1 un estratto della recente survey sull’Innovazione lanciata da PwC nel corso del 2017 e a cui ha aderito un campione di oltre 100 aziende appartenenti a diverse industry, incluso il mondo Energy.

Questi obiettivi si possono raggiungere, a patto di:

  1. essere credibili rispetto al business-as-usual (Energy Provider), condizione essenzialeper diventare credibili come Energy & Services Provider;
  2. creare un ecosistema affidabile, ovvero una rete di clienti, start-up, fornitori e altri su cui fare leva per gestire il processo di innovazione;
  3. dotarsi di strumenti dedicati alla gestione del modello di innovazione, ovvero di una piattaforma applicativa che integri terze parti, processi, ecc...

Figura 1 - Quali ritiene siano i vantaggi conseguibili con l’Open Innovation?

Nel prosieguo dell’articolo, non ci occuperemo del primo punto, che a nostro avviso è indirizzabile solo attraverso il concorso sia di interventi regolatori sia di iniziative individuali delle singole aziende, ma affronteremo il secondo e il terzo ponendo l’accento, in particolare, sulle correnti esperienze nel settore.

Eco-sistema dell’innovazione

Figura 2 - Chi sono i soggetti tipici all'interno di un ecosistema dell'innovazione?

Come anticipato, con ecosistema dell’innovazione si intende una rete di soggetti con cui l’azienda può collaborare lungo il proprio percorso di innovazione, dalla fase di generazione di idee al lancio di una soluzione. Da un punto di vista logico l’ecosistema dell’innovazione si compone di due anime, come rappresentato in Figura 2:

  1. soggetti che tipicamente generano la conoscenza e l’evoluzione tecnologica (knowledge side). Appartengono a questa dimensione le Università, i centri di ricerca, le unità di trasferimento tecnologico e gli incubatori universitari.
  2. soggetti che trasformano tale evoluzione e progresso in prodotti e soluzioni di mercato e coloro che esprimono i bisogni e fruiscono delle soluzioni realizzate (market side).

Aprire i confini della propria azienda a soggetti esterni per creare una rete di operatori con cui instaurare delle forme di scambio formali o informali di conoscenza è una traiettoria su cui anche le aziende italiane hanno di recente iniziato a ragionare, seguendo l’esempio delle multinazionali estere, che hanno percorsi più consolidati. In tale direzione, oltre ai dipendenti, hanno assunto progressivamente un ruolo sempre più centrale nell’innovazione collaborativa anche soggetti esterni all’azienda[4], ed in particolare:

  1. soggetti esterni appartenenti al “cerchio della fiducia” (la cosiddetta external trusted network) legati all’azienda da rapporti tipicamente, costruiti per finalità diverse dall’innovazione. Rientrano in questo primo layer i soggetti con cui l’azienda opera all’interno della propria value chain (e.g. fornitori ricorrenti citati nell’88% dalle aziende, ecc.), nonché i clienti più loyal (preferiti nel 92% delle risposte del campione). Si pensi per esempio ad un approccio congiunto per indirizzare le reciproche sfide di business innovando attraverso forme di cooperazione quali joint project, co-development o più semplicemente scambi di idee con i clienti per ottimizzare la propria relazione;
  2. soggetti sconosciuti, con cui l’azienda non ha rapporti diretti o pregressi (la cosiddetta external untrusted network), ma che potenzialmente rappresentano delle fonti di innovazione perché portatori di idee di frontiera a cui l’azienda non aveva pensato, o risolutori di sfide tecniche a cui l’azienda non aveva trovato risposta.

 

[4] Fonte PwC Innovation Survey - le percentuali rappresentano la sommatoria delle risposte «rivelante», «molto rilevante» ed «estremamente rilevante» espresso dal campione alla domanda: “ Quali sono i soggetti con i quali avvieresti collaborazioni per innovare?”.

Figura 3 - Quali sono i soggetti con cui innoverebbe?

Figura 4 - Il framework dell'Open Innovation: innovazione inbound e outbound

Se il primo approccio codifica un comportamento piuttosto consolidato (almeno in termini di propensione alla collaborazione da parte delle aziende), l’approccio al crowdsourcing è uno schema di innovazione che non è ancora stato strutturalmente integrato in gran parte delle aziende italiane, rappresentando la vera frontiera dell’innovazione aperta e della gestione dell’ecosistema.

Proviamo ad esplorare in modo sintetico perché tale approccio rappresenta un’opportunità per le aziende dell’Energy & Utility:

  • le aziende attraverso internet ed i propri portali di innovazione, saranno sempre più in grado di far leva su un bacino di potenziali contributori ed innovatori dispersi su scala globale;
  • questo global reach consentirà a qualsiasi azienda di disporre di competenze “on demand”, rendere variabili i costi di innovazione (e.g.. parallelizzando la risoluzione dei propri problemi di business) e ridurre i tempi di risoluzione delle proprie sfide.

Se è vero che è centrale nell’ecosistema dell’innovazione coinvolgere e raggiungere un’audience specifico, è altrettanto essenziale per le aziende conoscere e saper selezionare quali tipologie di business relations o iniziative meglio si prestano per raggiungere i propri obiettivi di innovazione.

Laddove un’azienda sia alla ricerca di conoscenza già realizzata da terze parti o abbia intenzione di accedere all’innovazione attraverso un approccio di sviluppo partecipato, ecco che si parla di inbound open innovation. Tipicamente, questo rappresenta il primo tassello per le aziende che approcciano l’innovazione.

Laddove al contrario un’azienda desideri fare exploitation dei risultati del proprio percorso di innovazione, siano essi asset IP da collocare sul mercato attraverso forme di licensing out o vendita, o ancora il risultato del percorso di innovazione sia un potenziale new business scorporabile in un nuovo veicolo societario, ecco che si parla di outbound open innovation.

Evidentemente i due approcci, guidati da finalità diametralmente opposte, richiedono alle aziende di dotarsi di competenze adeguate, spesso non concentrabili all’interno di figure uniche, ma distribuite nelle funzioni aziendali preposte (e.g..: procurement, legal, business development ed innovation).

Tale articolazione rende ancora più chiaro che approcciare in modo concreto l’Open Innovation e la creazione di un ecosistema, trasformando tale concetto da slogan funzionale al branding a reale strumento di business, è una sfida complessa ed articolata.

Se guardiamo alle esperienze di successo di aziende che hanno costruito un modello di Open Innovation sostenibile nel tempo, queste presentano alcuni tratti comuni:

  • La definizione dell’ecosistema dell’innovazione discende da una chiara strategia di innovazione e non viceversa. Laddove l’azienda abbia qualificato una strategia di innovazione chiara, l’ecosistema diventa il mezzo con cui trasformare in risultati la strategia e la visione.
  • È essenziale chiarire quale ruolo attribuire ai soggetti dell’ecosistema. Ricercare soggetti esterni senza aver chiaro quale ruolo e che tipo di contributo possano generare è un bell’esercizio di stile. Al contrario, identificare su quali ambiti specifici o capabilities i soggetti esterni possano giocare un ruolo, è il primo step di un ordinato e strutturato approccio alla creazione dell’ecosistema.
  • Una gestione efficace ed efficiente dell’ecosistema richiede abilitatori digitali. Meglio conosciute come piattaforme di Open Innovation, tali soluzioni sono in grado di interconnettere i diversi soggetti dell’ecosistema lungo il processo di innovazione dell’azienda, nonché di abilitare iniziative di Open Innovation (quali call4ideas, Hackathon, ecc.).

Le piattaforme di Open Innovation

Come anticipato in conclusione del paragrafo precedente, l’Open Innovation può essere abilitata da soluzioni applicative di mercato, in grado di:

  1. interconnettere l’azienda con i soggetti del proprio ecosistema dell’innovazione;
  2. abilitare la collaborazione distribuita tra i soggetti dell’ecosistema;
  3. ingaggiare i soggetti dell’ecosistema su iniziative di collective intelligence di diversa natura (quali Call4ideas, external continous innovation, Hackathon,…);
  4. coinvolgere i soggetti esterni all’azienda in processi di valutazione delle idee;
  5. ricercare all’interno dell’ecosistema le competenze più adeguate per sviluppare l’innovazione;
  6. mappare il ciclo di vita delle relazioni con i soggetti dell’ecosistema;
  7. monitorare il conseguimento dei risultati, o outcomes, delle iniziative di innovazione lanciate.

Figura 5 - La piattaforma dell'Open Innovation: il framework logico

Le aziende che hanno adottato tali soluzioni, hanno sperimentato dei miglioramenti sostanziali sia nella qualità dell’innovazione gestita, sia nella capacità di trasformare idee in soluzioni innovative in modo più efficiente[5].

Nonostante siano ben chiari i benefici che tali soluzioni possano portare, le aziende italiane, comprese quelle del settore Energy & Utilities, hanno parzialmente approcciato percorsi di adozione di piattaforme applicative ad-hoc, dotandosi, invece, spesso di strumenti di collaboration, utili per orchestrare campagne di ideazione nelle fasi di raccolta delle idee, ma non adeguati per gestire la trasformazione delle idee in innovazione.

 

[5] Fonte: Brightidea, 2015 The Secrets to a Successful Innovation Program

Conclusioni

L’Open Innovation è indubbiamente un paradigma strategico: oltre ad impattare sul brand dell’azienda, un modello strutturato di Open Innovation può consentire alle aziende del settore Energy & Utilities di traguardare diversi obiettivi di business.

Nonostante l’Open Innovation sia a prima vista un concetto semplice da comprendere, la sua reale applicazione non può prescindere dall’adozione di metodi, approcci e soluzioni che spesso richiedono alle aziende di avviare percorsi graduali di cambiamento.

Alla luce del contesto di riferimento nazionale, ed in considerazione del grado di maturità delle aziende rispetto al tema dell’innovazione, è indubbio che siamo solo agli albori di un percorso di trasformazione. Qualche mese fa Eric Ries[6] ci raccontava a San Francisco: “Le aziende solo da poco si sono rese conto che gestire l’innovazione è un mestiere complesso. Un tempo, prima che le funzioni marketing divenissero una funzione stabile in azienda, tutti contribuivano seppur senza un ruolo preciso sul tema. Oggi è arrivato il tempo di strutturare stabilmente l’innovazione in azienda e approcciarla come una disciplina.

 

[6] Eric Ries è il padre del Lean Startup Approach lanciato nel 2008 in Silicon Valley e divenuto poi advisor delle più grandi multinazionali sul tema dell’innovazione.

 

 

“In un mercato meno ricco del passato, l'Open Innovation rappresenta una via di accelerazione di nuove fonti di ricavo e di profitto, correlate alle opportunità offerte dai mercati di prossimità ed innovativi”.

 

Patrick Oungre

Director di PwC Advisory, è esperto di Innovation Management e ha assistito importanti realtà locali ed internazionali, anche nel settore E&U, nei loro percorsi di innovazione e, in particolare, nella definizione e messa a terra di modelli di Open Innovation e dei correlati strumenti a supporto. Director, Milano, PwC Italy

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Marco Giustacchini

Director di PwC Advisory, è membro del Core Team di E&U di PwC; ha supportato alcuni dei principali operatori di settore in Italia e all’estero in iniziative di sviluppo ricavi sia rispetto al business-as-usual(sviluppando la metodologia di revenue integrity applicata con successo da 2 dei primi 5 operatori di mercato in Italia), sia rispetto a linee di servizio innovative (c.d. energy services / value added services). Director, Roma, PwC Italy

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