Think4Energy | La selezione e gestione di investimenti industriali attraverso modelli avanzati

14/06/18

In periodi di incertezza economica è essenziale per ogni azienda definire strategie di sviluppo in grado di cogliere le opportunità che il mercato può offrire. Per tradurre le strategie in azioni realmente efficaci occorre, inoltre, selezionare e gestire iniziative tese a soddisfare gli obiettivi definiti.

I processi di valutazione di investimento dovranno essere supportati da modelli previsionali che permettano di avere rapidamente un quadro chiaro e completo delle prestazioni attese, attuali e future delle singole iniziative e dell’intero portafoglio; così si renderanno più semplici e flessibili le attività dei decision maker.

Rispondere velocemente alla eventualità di una situazione critica o di una opportunità, infatti, riduce il rischio di capitale, che come noto, è parte integrante del vantaggio competitivo di una Organizzazione: limitazione delle potenziali perdite e miglioramento dei risultati economici finanziari.
Diversi i modelli che possono essere implementati; tra i più efficaci il DCF/Real Options, di seguito brevemente presentato.

Nei settori capital intensive la allocazione del capitale rappresenta un processo cruciale per la piena realizzazione delle strategie di sviluppo d’impresa.
Il suo obiettivo, come noto, è indirizzare le risorse economiche e finanziarie verso iniziative in grado di massimizzare i profitti e rendere più efficaci ed efficienti i processi aziendali.
La definizione e la scelta delle attività di investimento richiedono al Management tempo, impegno ed attenzione. Diverse le funzioni organizzative coinvolte che, attraverso le proprie aree di competenza e una stretta collaborazione, individuano ed analizzano i driver e i rischi più significativi.
Fondamentale è la definizione di un set di indicatori che, nelle aziende più strutturate, permettono di monitorare sistematicamente le performance raggiunte, sia in termini caratteristici - capacità di soddisfare le attese dell’iniziativa - che di portafoglio - capacità di soddisfare le strategie aziendali.
Le possibili deviazioni dei ritorni attesi sugli investimenti, sia nella fase di costruzione della project pipeline che in quella di gestione del project portfolio, sono tipicamente misurate attraverso strumenti di Capital Risk Management.
Il Risk Management è parte integrante del processo decisionale di capital allocation, in grado di contribuire in modo significativo alla valutazione delle incertezze e delle opportunità

Tuttavia, in questi anni, la fluidità dei mercati e la crescente complessità dei progetti richiedono l’utilizzo di approcci di valutazione più dinamici rispetto a quelli tradizionali. Così, modelli come, ad esempio, il metodo di valutazione DCF (Discounted Cash Flow), possono risultare non molto efficaci essendo, per loro natura, poco flessibili e basati principalmente su valutazioni di “scenari fissi”.
Sempre più spesso, infatti, questi modelli sono integrati con strumenti risk-based che permettono di valutare la volatilità di risultati dovuti a cambiamenti di scenario, in grado, cioè, di fornire una rappresentazione, puntuale e prospettica, dell’andamento delle performance di investimento; informazioni utili al Management per seguire l’evoluzione dei costi e delle attività operative e, conseguentemente, per individuare le risposte/opzioni più appropriate di riduzione dell’esposizione al rischio capitale.

Figura 1: La valutazione del capital Risk lungo la catena del valore dell'investimento

Il processo di trasformazione che occorre avviare richiede un cambiamento culturale che spinga le aziende ad utilizzare il proprio patrimonio di conoscenza (dati, informazioni ed esperienze) per rendere operativo un controllo attivo dell’investimento, che ponga al centro il Manager e la sua capacità di manovra.

I dati e le informazioni disponibili alle aziende, provenienti sia da fonti interne che esterne, sono elementi fondamentali che rendono più solidi e strutturati i processi di valutazione d’investimento, che consentono di accelerare i tempi di approvazione delle iniziative (project pipeline) e che conferiscono più efficacia all’attività di monitoraggio dei progetti/servizi avviati (project portfolio).

Inoltre, i processi di digitalizzazione sviluppati da molte Organizzazioni, permettono di implementare, a costi contenuti, modelli integrati di investment evaluation che sfruttano gli aspetti positivi di più approcci operativi.

Tra i modelli integrati che meglio rispondono alla necessità di semplificazione e flessibilità del processo di gestione d’investimento si distingue il DCF/Real Options, un modello che supporta lo sviluppo dell’intero processo (seamless), dall’approvazione all’esecuzione di una iniziativa, e che riduce drasticamente le criticità generate nelle fasi di passaggio di responsabilità (es. dalla funzione Business Development a quella di Project Management fino alle Operations & Maintenance).

Figura 2: Struttura del processo di Investment Management

I driver, gli indicatori ed i rischi, infatti, sono definiti in fase decisionale e continuamente monitorati durante le attività, in termini di posizionamento rispetto a soglie di tolleranza stabilite dalla Società. A queste corrispondono una serie di opzioni predefinite, ma non esaustive, che il Management può attivare.

I vantaggi di modelli DCF/Real Options sono molteplici. Tra i quali:

  • La selezione di soluzioni di investimento basate sull’analisi degli scenari più significativi, sulle relative incertezze ed opportunità (valutati attraverso approcci quantitativi);
  • L’incremento di flessibilità operativa del Management, il quale è supportato da un sistema di opzioni definite ex-ante che permetteranno di gestire proattivamente i “segnali” di volatilità dei ritorni futuri (Capital Risk Treatment Strategy basati su Real Options Approach);
  • La disponibilità di modelli di reporting dinamici generati da set di indicatori correlati, sia statici (lagging indicator) che prospettici (leading indicator), misurati in base alla complessità delle iniziative da gestire – indicatori di performance (KPI), di rischio (KRI) e di controllo (KCI);
  • L’opportunità di verificare non solo l’andamento della singola iniziativa ma anche dell’intero portafoglio, con la certezza della comparabilità dei risultati;
  • La preparazione del Management a rispondere rapidamente alle situazioni di criticità /opportunità potendo simulare in tempo reale l’effetto delle azioni/opzioni che potrebbe essere intraprese (analisi costi/benefici svolti con lo stesso approccio utilizzati per la definizione dei budget);
  • Il rafforzamento della reputazione della Società grazie ad un miglioramento della risk resilience aziendale e alla conferma sostanziale della “Business Promise” fatta agli shareholder, alle istituzioni finanziarie e agli stakeholder in generale.

 

Figura 3: Integrazione tra i processi di investimento (seamless)

L’introduzione della componente “Real Options” ai più comuni modelli DCF non richiede una profonda trasformazione del processo di gestione degli investimenti. Di fatto la struttura non subisce modifiche sostanziali, mentre il modello di valutazione, definito rispetto a parametri e criteri di accettabilità, è strutturato in modo più articolato: per attività, risultati, eventi di rischio ed opportunità.
Da un punto di vista aziendale, secondo la prospettiva di project pipeline e di portafoglio, occorre sottolineare l’importanza di definire i valori di “appetite” del rischio complessivo. Lo scopo è di comprendere la reale esposizione della società, quindi di individuare le migliori azioni/opzioni da intraprendere per bilanciare il capitale investito (ad esempio, anticipare o posticipare una iniziativa, disinvestire una posizione, accelerare/rallentare l’investimento liberando risorse per altre opportunità).

Tutte le opzioni sono generalmente sostenute da analisi quantitative. L’obiettivo è stimare le possibili deviazioni di performance (tempi, costi quindi profitto), quindi valutare l’impatto di possibili azioni di risposta individuate dal Management.
Diverse le soluzioni software a supporto, in grado di elaborare i dati e le informazioni attraverso metodi deterministi o stocastici, siano essi basati sull’osservazione di serie storiche o sull’analisi di campioni di dati trasversali.
Le attività di analisi potranno essere svolte in qualsiasi momento del progetto o del servizio. Con estrema facilità sarà possibile comprendere, ad esempio, l’impatto sui tempi di esecuzione o sui costi aggiuntivi causati da un evento naturale estremo durante la fase di costruzione di una infrastruttura, piuttosto che le conseguenze sui profitti causati dal default di una controparte in difficoltà economica; altrettanto semplificata la definizione di opportune contromisure basate sulla valutazione delle perdite evitabili (o opportunità ottenibili) rispetto ai costi da sostenere.

 

Figura 4: Real Options Risk Evaluation

Figura 5: Core delle funzionalità delle soluzioni di analisi

Conclusioni

La necessità di rendere più flessibile l’attività decisionale del management durante lo sviluppo di iniziative di investimento richiede l’introduzione di nuovi modelli che, senza snaturare le modalità di valutazione delle Organizzazioni, consentano di verificare i risultati a tendere dell’investimento -raggiungimento degli obiettivi dell’investimento -, anche in ottica di portafoglio - soddisfacimento delle strategie di sviluppo dell’azienda.
Il modello DCF/Real Options è molto pratico e ben si adatta agli investimenti industriali. Rappresenta fedelmente l’andamento delle performance sia a livello di singola iniziativa che di portafoglio.
La struttura del modello permette di evitare le inefficienze generate nel passaggio di responsabilità tra le funzioni che via via diventano owner operativi dell’iniziativa, dalla fase di approvazione a quella di execution.
Le performance sono misurate attraverso gli indicatori di performance (KPI, KRI e KCI) definiti in modo da essere verificati e monitorati lungo l’intero ciclo di vita dell’investimento, dal lancio al termine dell’attività.
Le soluzioni software disponibili sul mercato permettono di affinare la valutazione dei rischi (capital risk evaluation) attraverso l’elaborazione di dati ed informazioni recuperate sia all’interno delle aziende che attraverso la consultazione di data base esterni.
Le analisi potranno essere condotte in qualsiasi fase dell’attività senza il rischio di ottenere risultati non comparabili.
La rapidità di valutazione, infine, permette di definire le risposte più adeguate a possibili eventi critici o a eventuali opportunità, aumentando la flessibilità di gestione, consolidando la risk resilience della società e rafforzandone la reputazione nei confronti di tutti i portatori di interesse.
 

 

"Il processo di trasformazione che occorre avviare richiede un cambiamento culturale che spinga le aziende ad utilizzare il proprio patrimonio di conoscenza (dati, informazioni ed esperienze) per rendere operativo un controllo attivo dell’investimento, che ponga al centro il Manager e la sua capacità di manovra."

 

Donato Camporeale

Donato Camporeale è Executive Director di PwC Italy, Capital Project & Economics. Ha maturato oltre venti anni di esperienza sia in consulenza che in azienda. Donato è stato impegnato in diversi programmi di business transformation, principalmente per società capital-intensive, anche e soprattutto nel settore Energy&Utilities. Ha una consolidata esperienza nei processi decisionali di investimento, nel project management, nel controllo dei costi di progetto e nella gestione del rischio. Executive Director, Milano, PwC Italy

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