Siete medidas clave que los negocios pueden tomar para mitigar los efectos del COVID-19

Siete medidas clave que los negocios pueden tomar para mitigar los efectos del COVID-19

Frente a la crisis global, los negocios que están bien preparados pueden ayudar a proteger a sus trabajadores y sus finanzas.

Por Melanie Butler y Kristin Rivera

En el Centro de Crisis Global de PwC tratamos con crisis todos los días. Pero, a medida en que ha ido empeorando el brote de COVID-19, el volumen de llamadas atendidas por nuestros equipos ha aumentado notablemente. Para finales de febrero, los teléfonos no dejaban de sonar. Los líderes de negocios están preocupados, y con justa razón, por el bienestar de su gente y sus organizaciones.

Ninguna crisis es un incidente aislado y cuidadosamente contenido, y el brote de COVID-19 es, desde cualquier punto de vista, excepcional. Viene con una magnitud y niveles de incertidumbre extremos. Es una situación que excede las vivencias de la mayoría de los líderes de negocios; la permanencia media de un CEO es de cinco años y la última epidemia que se acercó a esta escala fue el brote de SARS en 2003. El SARS infectó a más de 8,000 personas y duró nueve meses. En mucho menos tiempo que ese, el COVID-19 ya ha infectado a más de diez veces esa cantidad de personas, y se está propagando rápidamente.

Estimar el efecto del virus en la economía global es difícil. Se cree que el brote de SARS tuvo un costo de alrededor de US$40 billones; el economista que hizo ese cálculo dice que el COVID-19 pudiera costar de tres a cuatro veces eso. El Fondo Monetario Internacional ha reducido sus estimados de crecimiento, y la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos ha sugerido que el crecimiento global pudiera reducirse a la mitad como resultado del virus. Ya hemos visto una interrupción masiva de las cadenas de suministro, y si el virus continúa esparciéndose, pronto pudiéramos ver cierres generalizados de escuelas y lugares de trabajo, ya sean voluntarios o de obligatorio cumplimiento.

Los líderes de negocios ven el manejo de las crisis como una parte inevitable de su rol. De acuerdo con la más reciente Encuesta de Crisis Global de PwC, casi 7 de cada 10 líderes (69%) han experimentado por lo menos una crisis corporativa en los últimos cinco años en sus compañías, y el número promedio de crisis experimentadas en estas firmas es mayor de tres. El COVID-19 pondrá a prueba a muchos líderes de negocios.

La clave para manejar cualquier crisis es la preparación. A continuación, siete medidas que usted como líder puede tomar para asegurar de que su organización está en las mejores condiciones posibles para resistir lo que está por venir.

Examinar las ubicaciones y viajes de los trabajadores. La prioridad número uno es establecer exactamente dónde está el personal y cuántos trabajadores están en territorios afectados o vulnerables. ¿Debe alguno ser repatriado? O, ¿han solicitado trabajar desde casa? Los planes de un próximo viaje deberán ser reconsiderados, reprogramados o cancelados.

Deberán establecerse claras políticas para tratar las ausencias por enfermedad o cuidado a familiares, el protocolo para los visitantes a las instalaciones de la compañía, el procedimiento para reportar las enfermedades y restricciones de viaje. También deberían prever políticas en caso de cierres prolongados de las escuelas. ¿Cuál sería la política para los padres que trabajan? También está el tema de los impuestos: Si los trabajadores se ven obligados a permanecer en el extranjero más del tiempo previsto y, por lo tanto, quedan sujetos al pago de impuestos, ¿qué políticas existen para abordar esta situación? Por último, esté preparado para actualizar y renovar estas políticas a medida que se desarrollan las circunstancias.

Revise sus planes de crisis y continuidad. Todo negocio bien administrado tiene un plan para la crisis o para la continuidad. El plan pandémico para una organización con sede en Asia, por ejemplo, designaba una ciudad europea como el lugar al cual los empleados y sus familiares deberían ser evacuados, pero los vuelos de China a esa ciudad fueron suspendidos poco después. Planes genéricos deben ser adaptados y personalizados para lidiar con los retos específicos de una epidemia. Si una cantidad grande de sus empleados tuviera que trabajar remotamente por un tiempo, por ejemplo, ¿existe suficiente ancho de banda de tecnología para afrontarlo? ¿Serían impactadas sus operaciones si al personal externo subcontratado le es imposible venir a trabajar? ¿Cuál es el procedimiento para actualizar políticas y recomendaciones de viaje? ¿Cómo se manejarán las comunicaciones con los empleados? Durante cualquier crisis, la preocupación más grande de los CEO es obtener información precisa rápidamente. ¿Cómo fluirá la data durante esta crisis?

Evalúe la cadena de suministros. Un claro entendimiento de su cadena de suministros ayudará a exponer posibles vulnerabilidades. Esto significa empezar con los productos más críticos y, de ser posible, ver más allá de los suplidores de primer y segundo nivel. Por ejemplo, si sus productos contienen un producto de un país que ha sido aislado, ¿existe un suministro secundario? Los planes de contingencia pueden tropezar con dificultades rápidamente si el virus se esparce; ya hemos visto suplidores en China que han recurrido a Corea del Sur como Plan B, tan solo para ver cómo ese país se infecta.

Identificar puntos de posibles fallas. ¿Cuáles son los equipos y personas en los que dependen los procesos o servicios críticos? ¿Existen colaboradores con las habilidades necesarias que pudieran ocupar roles críticos de ser necesario? Los call centers y los centros de servicio compartido son potencialmente vulnerables si el virus continúa esparciéndose. ¿Pueden darse pasos para reducir el nivel de interacción humana, tales como turnos escalonados o trabajo remoto?

Logre una buena comunicación. Aunque hemos visto a empleadores trabajar duro para mantener a sus empleados informados, la desinformación y la confusión se han propagado junto con el virus. Sus empleados (y un grupo mayor de partes interesadas) estarán buscando que usted les confirme que están siendo protegidos y que el negocio está preparado. El liderazgo debe verse como una fuente de verdad, y de acuerdo con el Barómetro de Confianza Edelman de 2020 (pdf), se confía más en el comercio que en el gobierno y los medios. Coherencia y exactitud del mensaje son la clave, al igual que la confirmación desde lo más alto de la organización; su fuerza laboral deberá saber que su bienestar es fundamental.

Utilice análisis de escenario. Plagados de incertidumbre, y con el COVID-19 con el potencial de impactar cada parte de un negocio por meses, planificar los escenarios es una herramienta crítica para poner a prueba la preparación. ¿Cuáles son los mejores y peores escenarios?, y, ¿está el negocio equipado para hacerle frente? ¿Cuál pudiera ser el impacto a largo plazo, por ejemplo, en capital de trabajo o estatutos del banco, o incluso los alquileres para las tiendas y restaurantes, si cierran los espacios públicos? Pregunte buscando preguntas de su equipo de finanzas para resaltar sensibilidades críticas. Las organizaciones en algunos sectores pudieran ver un aumento significativo en la demanda si más población pasara más tiempo en casa que en el trabajo. ¿Están preparados para esto? Los supermercados están reduciendo la variedad de productos, llenando las despensas de alimentos básicos y desarrollando planes de contingencia.

No pierda de vista otros riesgos. El COVID-19 no es la única amenaza en el horizonte, y frecuentemente las organizaciones son más vulnerables cuando están tratando con una crisis que domina su atención. Los muchos otros riesgos que enfrentan sus negocios no son reducidos por una epidemia. La seguridad cibernética, por ejemplo, siempre debemos tenerla presente.

La ventana de respuesta para una crisis se mide en meses, mientras que la recuperación se mide en años. Esas compañías que están bien preparadas siempre se recuperarán más rápidamente.

Contáctanos

Francisco A. Barrios G.

Francisco A. Barrios G.

Socio Líder de Impuestos, Legal y BPO, PwC Interaméricas

Dora Orizábal

Dora Orizábal

Socia Líder Regional de Assurance, PwC Interaméricas

Ignacio Pérez Rubio

Ignacio Pérez Rubio

Socio Líder de Consultoría, PwC Interaméricas

Síguenos