Skip to content Skip to footer
Keresés

Loading Results

Világszerte megkérdeztünk 52 000 munkavállalót, mit gondolnak a munkájukról

A PwC 2022-es globális felmérése azt vizsgálta, mit várnak és mitől tartanak a munkavállalók

Olvasási idő: 12 perc

Ha a felmondási hullámból bármit is tanultak a munkaadók, akkor az az, hogy figyeljenek oda jobban a munkavállalóikra. Sok vállalat ezt mégsem teszi meg – nem fordítanak elég figyelmet azokra a szakképzett dolgozókra, akiknél fokozottan magas a kilépés kockázata. Nem támogatják azokat a beosztottakat, akik személyes kiteljesedésre vágynak és értelmet keresnek a munkájukban vagy éppen elszalasztják a lehetőségeket a bizalomépítésre, amely személyes, szakmai és társadalmi szinten is rendkívül fontos lenne.

Többek között ezeket a kérdéseket is vizsgáltuk az idei globális Workforce Hopes and Fears felmérésünkben, amelyet 2019 óta harmadik alkalommal végeztünk. A munkavállalók felhatalmazása (“empowerment”) központi témája az idei felmérésnek, amely 44 ország és földrajzi terület több mint 52 000 munkavállalójának megkérdezésével készült, ezzel az egyik legnagyobb ilyen jellegű kutatás. A világszintű mintában 500 magyar válasz is szerepel, ezeket az írásunk végén elemezzük.

A vezetők számára az eredmények egy része kijózanító. Azok a munkavállalók, akik úgy érzik, hogy a jelen körülmények között rendelkeznek megfelelő érdekérvényesítő képességgel – vagyis akiknek speciális vagy ritka készségeik vannak – készen állnak arra, hogy próbára tegyék a piacot. A válaszadók több mint egyharmada tervezi, hogy a következő évben fizetésemelést kér, és minden ötödik válaszadó azt mondta, hogy nagy, vagy nagyon nagy a valószínűsége annak, hogy munkahelyet vált. Ezeknek a munkavállalóknak a megtartása nem csak fizetés kérdése; a munkahelyváltást fontolgató beosztottak számára fontos az is, hogy munkájukban örömüket leljék és önmagukat adhassák.

A felmérés eredményei azt is mutatják, hogy a hatalom és annak elosztása körül forgó érzékeny politikai és társadalmi viták a munkahelyeket sem kerülik el. Ezekbe a vitákba a munkáltatók többnyire nem szólnak bele, viszont pozitív hozadékkal járnak a munkavállalók számára. Továbbá, a munkavállalók több támogatást szeretnének a környezeti, társadalmi és irányítási (ESG) szempontok munkájukba való átültetésében is. A vezetőknek a hibrid munkamodellek kialakításakor figyelembe kell venniük a munkaerő azon 45%-át, akik a munka jellegéből kifolyólag nem tudnak távmunkában dolgozni. Ők azok, akik a működéshez elengedhetetlen munkát végeznek, ugyanakkor kevésbé elégedettek és kevesebb autonómiát kapnak szemben azokkal a válaszadókkal, akik feladataikat távoli munkavégzés formájában is képesek ellátni.

Mi ennek a hozadéka a felsővezetők számára? Miközben a vállalatok ambiciózus üzleti és társadalmi célokat tűznek ki maguk elé, a vezetőknek nem szabad elfelejteniük, hogy az alkalmazottak lehetnek erősokszorozó vagy éppen hátráltató tényezők is. A PwC kutatása szerint a munkaerő a növekedés első számú kockázata – és egyben a legfőbb eszköz, amellyel a vállalatok a növekedésorientált stratégiákat végre tudják hajtani. A munkahelyi erőviszonyok valamennyi aspektusának megértése segíthet a vezetőknek abban, hogy ösztönözzék a munkavállalókat, kihasználva a bennük rejlő erőt, és így merészebb célokat érjenek el.



Politikai és társadalmi kérdések: A munkahelyi beszélgetések nem polarizálnak – nettó pozitívumot jelentenek


Akár tetszik, akár nem, ezek a beszélgetések megtörténnek

A vállalatok egyre megosztottabb világban működnek, ahol a politikai és társadalmi kérdések nagy hatással vannak az emberekre. Egyes vezetők attól tartanak, hogy veszélyes lehet ezeket a témákat megvitatni a munkahelyen. A felmérésben részt vevő munkavállalók 65%-a azonban azt mondta, hogy gyakran vagy alkalmanként beszélgetnek ilyen témákról. A magukat etnikai kisebbségekhez tartozónak vallók (73%) és a fiatalabb munkavállalók körében még magasabb ez az arány (69% a 26-41 évesek körében, ami 13 százalékponttal magasabb, mint az 58-76 évesek körében).

Az előnyök felülmúlják a hátrányokat

Az érzékeny politikai és társadalmi kérdésekről folytatott beszélgetések nem jelentenek olyan megosztó, zavaró tényezőt, amelytől a vezetők esetlegesen tartanak. A munkahelyen politikai és társadalmi témákat megvitató válaszadók körében a pozitívumok – a kollégák jobb megértése, a nyitottabb és befogadóbb munkakörnyezet és a fokozott empátia – túlsúlyban vannak a negatívumokkal szemben.

A magukat valamely etnikai kisebbséghez tartozónak valló munkavállalók a többi válaszadóhoz képest nagyobb valószínűséggel mondták azt, hogy ezek a tapasztalatok pozitív hatással voltak rájuk. Ugyanakkor a kisebbséghez tartozók nagyobb valószínűséggel említettek legalább egy negatív hatást is, ami arra utal, hogy e beszélgetések általános hatása – a jót és a rosszat is beleszámítva – fokozottabb ezen munkavállalók számára.

Ezek a beszélgetések annak ellenére zajlanak, hogy a szervezetek kevés aktív erőfeszítést tesznek azok előmozdítása érdekében. A válaszadók mindössze 30%-a állította, hogy a vállalatuk támogatja azt, hogy hatékonyan tudjanak együtt dolgozni az eltérő nézeteket valló kollégáikkal. Ez egy elszalasztott lehetőség, tekintve, hogy az empátia és a nyitottság fontos pillérei a bizalomépítésnek.

Az biztos, hogy az érzékeny beszélgetések támogatása és ösztönzése nem könnyű. A vezetők azzal segíthetnének, hogy normákat állítanak fel, forrásokat tesznek elérhetővé és segítenek biztosítani, hogy ezek a beszélgetések biztonságos, ítélkezéstől mentes közegben történjenek. Olyan környezet megteremtésére van szükség, amelyben a hangsúly egymás meghallgatásán van és nem feltétlenül azon, hogy megoldást érjünk el vagy konszenzust alakítsunk ki.indez a felsővezetők számára is fejlődési lehetőséget jelentene, ők ugyanis gyakran sokkal komfortosabban érzik magukat problémamegoldó üzemmódban. A cégvezetők szerepe a válaszadás helyett inkább az, hogy támogassák az alkalmazottakat abban, hogy munkájuk értelmet nyerjen számukra, emberséges környezetet teremtsenek és pozitív társadalmi hatást gyakoroljanak.


Az érdekérvényesítés két fokmérője: Specializáció és hiánykészségek


A szakképzett munkavállalók iránt van kereslet – és ezt ők is tudják

Mitől érzik úgy a munkavállalók, hogy megfelelő mozgástérrel rendelkeznek? A megfelelő szakképesítés egy ilyen tényező. A válaszadók csaknem fele állítja, hogy munkája valamilyen szintű szakképesítést igényel. Ez a csoport a többi válaszadóhoz képest sokkal nagyobb valószínűséggel mondta azt, hogy a következő 12 hónapban fizetésemelést vagy előléptetést fog kérni. A jó hír az, hogy az érdekeiket érvényesíteni képes munkavállalók nagyobb valószínűséggel ajánlják munkahelyüket másoknak is.

A szakképzett munkaerő hiánya nagyobb befolyást biztosít a munkavállalóknak

A munkavállalói érdekérvényesítés másik feltétele, hogy a munkavállaló olyan készségekkel rendelkezzen, amelyekkel csak kevesen. A válaszadók 29%-a azt mondta, hogy országában hiányoznak az ő a munkájuk elvégzéséhez szükséges készségekkel rendelkező szakemberek. A legjelentősebb szakképzettségi hiányosságok Thaiföldön, Indiában és Brazíliában tapasztalhatók. A legnagyobb arányban az egészségügy (beleértve a gyógyszeripari cégeket is), a technológia, a média és a távközlés területén dolgozók érzik úgy, hogy a szakképzett munkaerő hiánycikk.

Azokhoz a munkavállalókhoz képest, akik nem gondolják, hogy hiányszakmákban dolgoznak, a nem mindennapi készségekkel rendelkező munkavállalók esetében nagyobb a valószínűsége annak, hogy:

  • úgy érzik, a vezetőik meghallgatják őket (+25 százalékpont)

  • fizetésemelést kérnek a következő évben (+20 százalékpont)

  • előléptetést kérnek a következő évben (+20 százalékpont)

  • elégedettek a munkájukkal (+17 százalékpont)

  • munkahelyet váltanak (+7 százalékpont).

A vállalatok befektetnek a munkavállalókba – csak nem eleget

A szakképzettségi hiányosságok megszüntetése érdekében a vállalatok a továbbképzés és a bérek emelése révén fektetnek be a meglévő munkaerőbe – ezzel a legkönnyebben befolyásolható tényezőkre összpontosítanak, ami a bizonytalan időszakokra való reagálás fontos eszköze. Ezzel szemben az automatizálás, a kiszervezés és a munkaerő-toborzás látszólag alacsonyabb prioritást élvez. Abszolút értelemben azonban az ezeket a lépéseket megtévő vállalatok aránya még mindig alacsony. A megkérdezettek mindössze 40%-a nyilatkozott úgy, hogy a vállalatuk biztosít továbbképzést, és a válaszadók csak 26%-a mondta azt, hogy a munkáltatója a technológia segítségével automatizálja vagy javítja a munkavégzést. Mindkét szám elég alacsony, ami azt sugallja, hogy sok még a tennivaló.

Ugyanez érvényes a munkavállalók fizikai és mentális jóllétének támogatására is – ami kritikus kérdés, hiszen a mentális egészségi problémák jelenleg nagyon sok munkavállalót érintenek világszerte. Ezért biztató, hogy a munkavállalók a jóllétük támogatását a harmadik legfontosabb módszerként jelölték meg, amellyel a vállalatok a készség- és munkaerőhiányt kezelhetik. Összességében azonban ez az arány is alacsony: a válaszadóknak csak 29%-a mondta, hogy kap ilyen jellegű támogatást. Tekintettel a munkavállalók mentális egészségét érintő kihívásokra, ez az eredmény arra utal, hogy a vállalatok sokkal többet is tehetnének az alkalmazottak jóllétének támogatása érdekében.

Technológia: Egzisztenciális fenyegetés vagy továbbképzési lehetőség?

A megkérdezettek mindössze 30%-a nyilatkozott úgy, hogy aggódik amiatt, hogy a következő három évben a technológia kiválthatja a munkáját. Ugyanakkor 39%-uk fejezte ki aggodalmát azért, hogy nem kap elegendő képzést munkáltatójától a digitális és technológiai készségek terén. Ez az arány még magasabb a fiatalabb válaszadók körében.


Megtartási stratégiák: Az értelmes munka ugyanolyan fontos, mint a pénz


A fizetés szükséges, de nem elegendő

Amikor a munkavállalók megtartásáról van szó, a fizetés a legfontosabb tényező. Ez érthető, tekintve az infláció történelmi mértékű növekedését, amely akkor következett be, amikor globális felmérésünk készült, és amelyet a közgazdászok az előttünk álló évre prognosztizálnak. A férfiak a nőknél nagyobb valószínűséggel nyilatkoztak úgy, hogy tisztességesen meg vannak fizetve. A férfiak a nőkhöz képest 9 százalékponttal nagyobb valószínűséggel mondták azt is, hogy fizetésemelést akarnak kérni. Mindkét megállapítás a vagyoni egyenlőtlenségek régóta fennálló problémáját tükrözi és rávilágít arra, hogy elő kell mozdítani a nemek közötti egyenlőséget, beleértve a fizetések átláthatóságát és a nők nagyobb arányú részvételét a munkaerőpiacon.

A fizetés azonban önmagában nem elég a munkavállalók megtartásához, akik majdnem ugyanilyen valószínűséggel hivatkoztak olyan nem kézzelfogható tényezőkre, mint például a munka értelme. A munkahelyváltást fontolgató munkavállalók körében a második és harmadik helyen az állt, hogy munkájukban örömüket leljék, illetve önmagukat adhassák a munkahelyen. Ezek a megállapítások összhangban vannak a 2021-es felmérésünk eredményeivel, amelyek szerint a munkavállalók 75%-a olyan vállalatnál szeretne dolgozni, amely pozitívan járul hozzá a társadalomhoz, míg a munkavállalók fele arról számolt be, hogy munkahelyi diszkriminációt tapasztalt.

Öt tényező, ami felmondáshoz vezethet

Elemzésünkben azt is feltüntettük, hogy a munkavállalók mely csoportja nyilatkozott úgy, hogy nagy vagy nagyon nagy a valószínűsége annak, hogy a közeljövőben állást vált. A vezetők számára kritikus fontosságú, hogy ezt a csoportot megértsék. Válaszaik egyértelmű figyelmeztető jelként szolgálnak, amelyet a vállalatoknak figyelemmel kell kísérniük. A felmondási hullám közepette ezek a legfontosabb tényezők, amelyek meghatározzák, hogy a cégeket fenyegeti-e a munkavállalók távozásának veszélye. 

Azokhoz az alkalmazottakhoz képest, akiknél nem vagy egyáltalán nem valószínű, hogy másik állást keresnek, az ebbe a csoportba tartozó munkavállalók körében alacsonyabb a valószínűsége annak, hogy:

  • elégedettek a munkájukkal (-14 százalékpont)

  • úgy érzik, valóban önmagukat adhatják a munkahelyükön (-11 százalékpont)

  • úgy érzik, hogy méltányosan javadalmazzák őket (-9 százalékpont)

  • úgy érzik, hogy a csapatuk törődik velük (-9 százalékpont)

  • úgy érzik, hogy a vezetőjük meghallgatja őket (-7 százalékpont).

Azok a vezetők, akik felismerik, hogy ezek a tényezők jelen vannak – vagy éppen kezdenek kialakulni –, lépéseket tehetnek a munkavállalói élmény átformálására. A vezetők számára ritkán magától értetődő, hogy a munkavállalók elégedettségére fókuszáljanak. Ehhez mély empátiára van szükség a vezetők részéről, és arra, hogy a vállalat általános céljait konkrét cselekvésekre és viselkedésformákra bontsák le, hogy a munkavállalók megértsék, hogyan járul hozzá a munkájuk ezekhez a célokhoz. Ez azt is megköveteli, hogy a vállalatok felismerjék és megszüntessék a szavaik és a tetteik közötti különbséget. A vezetők megteremthetik a megfelelő munkakörnyezetet és vezetési modellt, és megszüntethetik a munkavállalók életének legterhelőbb aspektusait – a túlzott bürokráciát, a súrlódási pontokat és az adminisztratív feladatokat, amelyek elszívják a munka örömét. A vezetők befektethetnek a munkavállalók továbbképzésébe is, nagyobb önállóságot adhatnak nekik a munkájukkal kapcsolatban, és más lépéseket is tehetnek annak érdekében, hogy több lehetőséget adjanak a kezükbe.

Egy olyan környezet kialakítása, amelyben a munkavállalók úgy érzik, hogy önmaguk lehetnek, megkívánja a vezetők képzését, a kulturális akadályok és vakfoltok felszámolását, valamint a vezetők elszámoltathatóságát a vállalati kultúra és magatartásformák kialakítása és modellezése tekintetében. Végezetül a vezetőknek sokkal jobban oda kellene figyelniük arra, hogy milyen munkavállalói élményt nyújtanak a versenytársakhoz képest, és meg kell tudni nevezniük erősségeiket és gyengeségeiket. Soha nem lenne szabad, hogy egy kulcsfontosságú munkavállaló távozása emlékeztesse a vezetőket arra, hogy a versenytársakkal milyen intenzív versengés folyik a munkaerőért.

A munkaerő-stratégiát alakító négy erőhatás

A vállalatvezetőknek számos zavarral kell megküzdeniük, beleértve az inflációt, a világjárványt, valamint a gyorsan változó geopolitikai és társadalmi válságokat – mindezek mélyreható következményekkel járnak munkavállalóikra és munkaerő-stratégiájukra nézve. A felsővezetőknek szisztematikusan kell gondolkodniuk ezekről a zavarokról, hogy rövid és hosszú távon is tervezni tudjanak velük. A PwC a vezetők gondolkodásának megalapozása érdekében kidolgozott egy keretrendszert a főbb zavarok megértéséhez, amelyek a történelem során mindig is alakították a munkaerőt, és amelyek – amint azt a Global Workforce Hopes and Fears felmérés eredményei mutatják – ma is rendkívül aktuálisak: specializáció, hiány, rivalizálás és humánum. A négy erőhatásról bővebben itt olvashat.


A társadalmi célokban az átláthatóság a legfontosabb


A munkavállalók azt akarják, hogy a vállalatok állást foglaljanak

A munkavállalók elvárják, hogy a vállalatok a pénzügyi teljesítményen túlmenően az ESG szempontokat is figyelembe vegyék – különösen az átláthatóság tekintetében.

A munkavállalók szerint az átláthatóság azon a területen a legfontosabb, hogy a vállalat mit tesz a munkavállalók egészségének és biztonságának védelme érdekében. Ez bizonyos mértékig kétségtelenül összefügg a világjárvánnyal és azzal, hogy a munkakörnyezetet a közegészségügyi megfontolásokat szem előtt tartva kell újjáteremteni. Mindazonáltal a gazdasági hatás, a munkahelyi sokszínűség és a környezeti hatások (beleértve az éghajlatot is) nem sokkal maradtak le mögötte.

A környezeti szempontok nem játszanak szerepet a munkavállalók mindennapi munkájában – egyelőre

A munkavállalók mindössze 23%-a mondta azt, hogy a vállalatuk segít nekik abban, hogy a lehető legkisebbre csökkentsék a munkájukkal járó környezeti hatásokat. A környezetvédelmi kérdések tisztázatlansága valószínűleg a vezetők hiányos kommunikációjából ered. A legtöbb vállalat lépéseket tesz a szén-dioxid-kibocsátása csökkentése érdekében, és sokan tesznek nettó zéró vállalást, de az ilyen intézkedések a munkavállalók számára túl elméletinek és elvontnak tűnhetnek.

A vezetők számára az jelenti a kihívást, hogy a környezetvédelmi kérdéseket közelebb hozzák és tettekre válthatóvá tegyék azáltal, hogy meghatározzák, a munkavállalóknak konkrétan mit kellene változtatniuk a magatartásukon. A PwC 25. Globális Vezérigazgató Felmérése hasonló következtetésre jutott, és megállapította, hogy a klímavédelmi célok inkább a vállalati stratégia részét képezik, és kisebb valószínűséggel szerepelnek a vezetők egyéni teljesítménycéljai között.

A megoldás kulcsa egyrészt a vállalatok által már bevezetett környezetvédelmi intézkedésekről szóló hatékonyabb tájékoztatás és kommunikáció, másrészt a teljesítmény javítása és a közzétételek fokozatos bővítése. Ezáltal a vezetők az átláthatóság révén építhetnek bizalmat a munkavállalók körében. 


Hibrid munkavégzés: Kössünk kompromisszumot a munkavállalókkal


Ne hagyjuk figyelmen kívül azokat a munkavállalókat, akik nem tudnak távmunkában dolgozni

Érdemes emlékeztetni a felsővezetőket, valamint a szakpolitikai döntéshozókat, hogy a globális munkaerő jelentős része nem tud távmunkában dolgozni. Ez a csoport – a felmérésünkben részt vevők 45%-a – kevésbé elégedett a munkájával, mint a hibrid modellben (50%) vagy a teljesen távmunkában dolgozók (63%).

Azok a munkavállalók, akik nem tudnak távmunkában dolgozni, sokkal kisebb valószínűséggel mondják azt is, hogy munkájukat megelégedéssel végzik, a csapatuk törődik a jóllétükkel, anyagilag igazságosan jutalmazzák őket, vagy hogy a munkájuk során kreatívak lehetnek. A vállalatoknak a munkaerő-stratégiájuk felülvizsgálata során jobban figyelembe kell venniük ezeket az elégedetlen – és valószínűleg lehetőségektől megfosztott – munkavállalókat.

Továbbá a vállalatoknak figyelembe kell venniük, hogy a nem távmunkában dolgozó alkalmazottak milyen szerepet játszanak a világjárványra adott általános közösségi válaszlépésekben, a vállalat szélesebb körű társadalmi felelősségvállalásának részeként. Végtére is ezek a munkavállalók gyakran kritikus szerepet töltenek be a társadalomban, hiszen olyan szolgáltatásokat nyújtanak, amelyek távolról nem megoldhatók. 

A rugalmas hozzáállás népszerű a munkavállalók körében

A munkavállalók nagy része úgy véli, hogy munkáltatójuk a következő évben nekik tetsző munkavégzési lehetőségeket fog biztosítani. A válaszadók 62%-a azt mondta, hogy a jelenléti és a távmunka valamilyen kombinációját részesíti előnyben, míg 63%-uk szerint a következő 12 hónapban a vállalatuk várhatóan elérhetővé teszi ezt a fajta hibrid modellt – a 2021-es felmérésben ez az arány 72% volt. A skála másik végén viszont eltérés mutatkozik: a munkavállalók 26%-a szívesebben dolgozna teljes munkaidőben távmunkában, de csak 18%-uk mondta, hogy munkáltatója valószínűleg alkalmazná ezt a modellt. További 18% szerint a munkáltatójuk valószínűleg teljes munkaidős személyes munkavégzést fog előírni, amit a munkavállalók mindössze 11%-a preferál.

A teljes munkaidőben távmunkában dolgozók (az összes válaszadó mintegy 17%-a) több mint kétharmada aggódik amiatt, hogy lemarad a fejlődési lehetőségekről. Ezeknek a munkavállalóknak, akik általában fiatalabbak, proaktívabb megközelítésre van szükségük a teljesítménymenedzsment és a karrierfejlesztés terén. A vezetők számára a cél a lehetőségek egyenlő elosztása, függetlenül attól, hogy a munkavállaló bejár-e az irodába vagy otthonról dolgozik.

Más szóval: a hibrid munkavégzés tartósan gyökeret vert. Az irodai és az otthoni munkaidő pontos aránya változó lesz, mindenesetre a vállalatoknak kísérletezniük és alkalmazkodniuk kell. Ez magában foglalja azoknak a tényezőknek a kezelését, amelyek a munkaerő-megtartással kapcsolatos kockázatot növelik – beleértve a hitelességet, az értelmes munkát és a fizetés átláthatóságát –, amelyek mind nehezebbé válnak, ha a munkavállalók rendszeresen nem egy helyen dolgoznak. A vállalatoknak a távmunkát támogató technológiába is be kell fektetniük, és a megfelelő irányítást szükséges létrehozniuk a fizetésre, előléptetésekre és egyéb juttatásokra vonatkozó döntésekkel kapcsolatban, hogy leküzdjék a távmunkában dolgozókkal szembeni „előítéletet”.


Pillanatkép a 18-24 éves munkavállalókról


Végezetül, az adatokból kirajzolódik a fiatalabb munkavállalók profilja és az, hogy miben különböznek a teljes válaszadói bázistól. Figyelemre méltó, hogy e munkavállalók közül sokan a világjárvány idején léptek be a munkaerőpiacra, így kevesebb személyes interakciójuk volt a kollégáikkal és a vezetőikkel, és szemléletüket ez a tapasztalat alakította. A 18 és 24 év közötti munkavállalók:

  • valamivel nagyobb valószínűséggel dolgoznak távmunkában (35%, szemben az összes megkérdezett 31%-ával), és jobban aggódnak amiatt, hogy kimaradhatnak lehetőségekből

  • jobban aggasztja őket a technológia munkájukra gyakorolt hatása a következő három évben

  • kevésbé elégedettek a munkájukkal

  • nagyobb valószínűséggel kérnek fizetésemelést vagy előléptetést

  • nagyobb valószínűséggel változtatnak munkavégzésük egyes jellemzőin (például munkaidő átütemezése, munkahelyváltás vagy kilépés a munkaerőpiacról)

Csökkenő fluktuáció Magyarországon

A munkavállalói lojalitás megteremtéséhez Magyarországon is elengedhetetlen a kényelmes és a kellemes munkahelyi környezet, a nagyobb autonómia és az élhető humán környezet biztosítása. A válaszadók 79%-a vágyik a munkahelyen való kiteljesedésre, 76% arra, hogy önmaga lehessen a munkahelyén, és 46% arra, hogy önállóan dönthessen arról, hol végzi el a munkáját. Ugyan a magas fluktuáció a fokozott béremelésekkel csökkenni látszik hazánkban szemben a globális trendekkel, - hiszen a megkérdezett magyar válaszadók 16%-a nyilatkozott úgy, hogy a következő 12 hónap alatt valószínűleg munkahelyet vált- a vállalatvezetők továbbra sincsenek könnyű helyzetben.

A PwC Vezérigazgató Felmérése 2011 óta jelzi, hogy a szakképzett munkaerő hiánya a növekedés legfőbb gátja. A tavaszi “Hopes and Fears”kutatás eredményei alapján a globális adatokkal szemben jóval kevesebb munkavállaló, a magyar kitöltők 32%-a gondolja úgyl, hogy munkájához speciális szakképesítésre van szükség. Miközben 53% véli úgy, hogy Magyarországon megfelelő képzettségű emberek vannak, azonban a vállalatok nehézségbe ütköznek ezen munkavállalók szerződtetésében és megtartásában.

A jelentkezés elsődleges szempontja a fizetés; a megkérdezettek 27%-a pedig azt tervezi, hogy a következő egy évben további fizetésemelést kér. A munkaerő polarizáltsága abban is megnyilvánul, hogy a nők 7%-kal kisebb valószínűséggel mondták azt, hogy anyagilag méltányosan jutalmazzák őket, mint a férfiak, azonban ugyanennyivel kevesebb százalékban kértek fizetésemelést is.

Ami a munkamodell kialakítását illeti, a kitöltők 34%-a nyilatkozott úgy, hogy a munka jellegéből adódóan lehetősége van távmunkavégzésre, ezzel szemben viszont 29% teljes home office, 26% pedig a többnyire távmunka, kisebb részben jelenléti munkavégzést preferálja. Ehhez képest a megkérdezett magyar munkavállalók 30%-a gondolja úgy, hogy munkáltatója a személyes munkavégzést fogja előnyben részesíteni esetenkénti home office lehetőséggel. 

A munkáltatói elvárások és a munkavállalói preferenciák közti különbség azt is tükrözi, hogy globálisan a válaszadók 71%-ához képest a magyar megkérdezettek 33%-a elégedett a munkájával, amelyet többnyire a hibrid modellben és a teljesen távmunkában dolgozók aránya biztosít. Ezzel összhangban az autonómia hiánya és az elégedetlenség miatt csak 23% ajánlaná a céget, ahol dolgozik.

A globális adatokhoz képest az ESG jelenléte jóval mérsékeltebb, hiszen a résztvevők 19%-a állítja, hogy a munkáltató minimalizálja a munkával járó környezeti hatásokat. 

Hasonló eredményt hozott viszont a kutatás nemzetközi és hazai viszonylatban a társadalmi és politikai kérdések megvitatásával kapcsolatban. Globális szinten 65%, Magyarországon pedig a dolgozók 62%-a beszélget szinte rendszeresen a kollégáival ezekről a témákról. Ez az arány magasabb a fiatalabb munkavállalók (69%) és az etnikai kisebbségek (73%) körében. Szintén fontos elvárás mind hazai, mind globális viszonylatban a jóllét támogatása, melyet érdemes a munkáltatóknakerősíteni, mert Magyarországon csak 22%, globálisan pedig a kitöltők 29%-a tapasztalja azt, hogy a munkahelye e téren lépéseket tesz.

Mi a 2022-es Global Workforce Hopes and Fears felmérés legfőbb tanulsága a felsővezetők számára?

Megállapításaink globális átlagok, így az egyes szervezetek, sőt üzleti egységek valószínűleg sajátos variációkat mutatnak az általunk azonosított témák tekintetében. Ahhoz, hogy mindezzel tisztában legyenek, a vállalatoknak fel kell tárniuk a saját működésüket. Más szóval: munkaerő-stratégiájukat a munkavállalók egyedi igényeihez kell igazítaniuk.

Konkrétan a vállalatoknak adatokat kell gyűjteniük az általunk azonosított témákkal kapcsolatos munkavállalói véleményekről, a közös jellemzőkkel rendelkező munkavállalók szegmentálásával perszónákat kell létrehozniuk, és e csoportok számára prioritást élvező cselekvési terveket szükséges kidolgozniuk. A legtöbb vállalatnak össze kell hangolnia a célját és a bizalomépítést, megfelelő környezetet kell teremtenie a munkavállalók számára a társadalmi és politikai kérdések felvetéséhez, el kell köteleznie magát a bérezés átláthatósága mellett, növelnie szükséges a befogadásra irányuló erőfeszítéseit, és be kell fektetnie a vezetők fejlesztésébe, hogy mindez meg is valósuljon. Elengedhetetlen, hogy összehangolják munkaerő-stratégiájukat az üzleti stratégiájukkal, és kommunikálják – sőt, túlkommunikálják – a humán tőkével kapcsolatos megközelítésüket. És, ami különösen fontos, folyamatosan nyomon kell követniük az ezzel kapcsolatos teljesítményt.

A vállalatok számos kihívással szembesülnek, ideértve a geopolitikai és gazdasági bizonytalanságot, az éghajlati kérdéseket, a társadalmi változásokat és a kiberfenyegetéseket. Ilyen környezetben csak akkor lehetnek sikeresek, ha a munkavállalóik teljes mértékben elkötelezettek, motiváltak és kitesznek magukért.

Kapcsolat

Reguly Márta

Reguly Márta

Leader of People and Organisation, PwC Hungary

Benkhard Ágost

Benkhard Ágost

Manager, PwC Hungary

Kövessen minket!