Gyenes Péter: Megeszi a világot a sok válság – hogyan vezessünk így céget? 2. rész

A megatrendek uralta környezetben nemcsak a változás iránti igény van mindenütt jelen, de a szükséges átalakítások természete is eltérő – a változás mértéke, sebessége és sokfélesége pedig mind hatással lesznek azokra az érdekelt felekre, akikre a vezetők korábban nem is gondoltak.

A vevőnk vevője a barátunk

A krízisekkel önmagukban talán megküzdhet egy-egy szervezet egyedül is. De a megatrendekhez való sikeres alkalmazkodáshoz, és még inkább pozitív irányú befolyásolásukhoz sok különböző szereplő összefogására van szükségA vezetőknek át kell gondolniuk, milyen iparágak, milyen szereplők befolyásolják működésük sikerességét a közvetlen partnereiken túl. Meg kell találniuk azokat az akár távoli szereplőket – vagy éppen versenytársakat –, akikkel 

• azonosak az érdekeik. 

• egymást kiegészítőek a lehetőségeik egy-egy speciális változásban, és 

az együttműködés formája a legjobban szolgálja a változás elérését. 

Széttöredező világunkról beszéltünk Simó Györggyel | Spotlight on Business - Megatrends II.

A szövetségeseink azonosítása

Ki javítja a termékünket, vagy dolgozza fel annak hulladékát, és hogyan működhetnénk együtt? Ki a beszállítónk beszállítója, vagy a vevőnk vevője, és neki mire van szüksége? Milyen infrastrukturális, társadalmi vagy szabályozási változásra van szükségünk, és kivel közös ez az érdekünk? A mi szolgáltatásunk változása milyen más változásokat tesz könnyebbé? Kivel tudok együttműködni, hogy megváltoztassam a vevőim gondolkodását vagy a munkavállalóim tudását?

Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolásával azonosíthatjuk azokat a szereplőket, akikkel együtt valódi változást indíthatunk el. A klímaváltozás, a viharos technológiai fejlődés, a demográfiai és társadalmi folyamatok okozta kihívások kezelése annyira komplex, erőforrásigényes, hogy muszáj hozzá a szokásos üzleti partneri körnél és együttműködési formáknál távolabbra tekinteni.

Identitáskérdésben mélyre kell ásni

Minden sikeres transzformációhoz szükség van egy stabil pontra. Nagy változások csak úgy hajthatóak végre, ha egyértelmű, mi az, ami nem változik: tehát mi a vállalat alapvető identitása. A hétköznapokban sokszor az értékteremtés módja („mivel keressük a pénzt”) határoz meg egy szervezetet. De van, hogy a nagy változások kihasználása éppen azt jelenti, hogy mással teremtünk értéket, mint addig. Ilyenkor mélyebben fekvő alapot kell találnunk: a szervezet létezésének okát és célját. 

A MOL Downstream üzletágáról például korábban mindenki az üzemanyag finomításra és a benzinkutakra asszociált, a 2030+ jövőképük kulcsterületei között viszont már körforgásos gazdaságról és megújuló energiáról van szó. Ez elég nagy különbség, de a lényeg nem változott: a mobilitást szolgáló vegyipari vállalatként tekintenek magukra.

Az új vezetőtípus

Mindezek alapján a vezető feladata is bővül és átalakul. Komplex feladatokat kell kezelnie és a változást vezetnie mind hosszú, mind rövid távon. Meg kell teremtenie az ideális ökoszisztémát vállalaton belül és kívül, miközben fenn kell tartania csapata és saját motivációját, növelnie ellenálló- és alkalmazkodóképességét, egyúttal megőrizni egészségét.

A transzformatív vezető feladatai 

• A világ értelmezése. A világ egyre bonyolultabb és egyre gyorsabban változik – a vezető dolga összegyűjteni azokat az embereket, akik értelmezni tudják, mit jelent mindez a szervezet számára. Ezt az értelmezést pedig neki kell úgy lefordítania, hogy az minden szervezeti tagnak érthetővé váljon, és megmutassa, hol rejlenek a nehézségekben a lehetőségek.

• Nagyívű célok kitűzése. A nagy kihívások kezeléséhez nagyívű célok kijelölése szükséges. A vezetőnek meg kell találnia azt a jelentős problémát, aminek megoldására az ő szervezete a legalkalmasabb, és összekapcsolnia ezt a szervezet érdekeivel és a tagok belső motivációjával. Olyan feladatot kell kijelölnie, aminek elérése meghaladja a szervezet korábbi képességeit, de meg kell mutatni azoknak a lépéseknek a sorozatát is, ahogyan mégis teljesíthető.

• Az ígért eredmények elérése. A nagy célok és a koncepcionális tervezés nem elég. Konkrét és valóban értelmes eredménycélokat kell meghatározni, és egymás után el is érni őket. Az eredménycélok kijelölésén túl a vezető szerepe, hogy a szükséges rendszerszintű változásokat keresztül vigye, az akadályokat elhárítsa, a változások váratlan következményeit kezelje – és személyesen részt vegyen a végrehajtásban, ezáltal közelről tudja követni, hogy mire van szükség

• Katalizátor szerep. A cél eléréséhez szükséges különböző tudású és képességű embereket a vezetőnek kell összegyűjtenie és összekapcsolnia a szervezeten belül és kívül. Építenie kell a bizalmat az ökoszisztéma minden részén, és megteremtenie azt a környezetet, ahol mindenki a legjobbat tudja kihozni magából.

Mozgásban és egyben tartás. A transzformatív vezetőnek nehéz döntéseket kell hozni, akadályokat elhárítani és másokat motiválni, miközben ő maga is küszködik, fáradt és támaszt keres. Ahhoz, hogy másokat mozgásban és egyben tartson, magát is egyben kell tartania. A feladat hosszú távú, így a pihenés, a mentális és fizikai egészség és a folyamatos fejlődés a vezetőnek magának is prioritás kell legyen. A szervezeti tagokhoz pedig nem csak csapatként, hanem egyenként is kapcsolódnia kell, hogy lássa, ők hogy vannak, mire van szükségük. Eközben tudatosan és hitelesen kell kezelnie a szervezeti politikát, szövetségeseket keresni, tárgyalni és legyőzni az ellenállást, hogy a mozgás lendülete megmaradjon.

A mai összetett világban a szervezeteknek folyamatosan alkalmazkodniuk kell, hogy versenyképesek maradjanak, de mindehhez sok helyen hiányzik a megfelelő vezetés. Sok vezető nincs is teljesen tisztában a rá váró kihívásokkal, és a szükséges készségeik is gyakran hiányoznak. A rövid távú célok, az azonnali krízisek és a korlátozott döntési lehetőségek gyakran visszatartják őket attól, hogy elköteleződjenek a valódi átalakulás mellett. Ha azonban felismerik a változás fontosságát és fejlesztik vezetői képességeiket, képesek lesznek aktívan alakítani a szervezetük jövőjét.