Bízhatok a saját vállalatomban?
„Azok a cégek képesek gyorsan reagálni és innovatív módon működni, amelyeket elkötelezett, felelősséggel felruházott munkatársak alkotnak. Mindezek eredője a bizalom.”
Kutatások és könyvek sokasága foglalkozik azzal, hogy mit tegyen egy vezető annak érdekében, hogy bizalmat építsen a csapatában, vállalatában. Ennél sokkal ritkábban kérdezzük meg, hogy mi alapján bízik a vezető a beosztottjaiban. A bizalom kétirányú; nem elég, hogy mi vezetőként autentikusak, empatikusak és szakmailag hitelesek legyünk, akkor tudunk kiépíteni valódi bizalmi kultúrát, ha mi is bízunk a munkavállalóinkban. Mi ennek az alapja?
- A munkaerő minősége: a kellő szaktudással rendelkező, önálló munkavállalók felvételére és megtartására való képesség. Ehhez vonzó, hiteles, és megkülönböztető értékajánlatot kell tudnunk adni a munkavállalók részére.
- Vállalati kultúra: annak biztosítása, hogy mindenki értse, megélje a vállalat értékeit, stratégiáját. Egy erős kultúra segítségével kiszámíthatóvá válik a környezet.
- Vezetők, vagyis mi magunk: van-e magabiztos delegálási képességünk, merünk-e kockázatot vállalni, toleráljuk-e a hibákat? Sokfélék vagyunk, van, akinek nem esik nehezére a kontrollt kiengedni a kezéből, viszont sokunknak ez egy tudatos tanulási folyamat.
A PwC idei vézérigazgató felmérésének köszönhetően az elméleti kérdésfeltevésen túl konkrét adataink is vannak a vezérigazgatók véleményéről a témában. A kutatás, amelyben 267 vállalatvezető vett részt, egyik lényeges tanulsága az, hogy a CEO-k már látják a fontosságát a bizalmi kultúra kiépítésének, azonban a gyakorlatban nem mindig tudják azt maradéktalanul megvalósítani.
A munkaerő minősége: bevonzás és upskilling
Mi a jelenlegi magyar valóság a munkaerőpiacon? Közel van az ország a teljes foglalkoztatottsághoz, és bár van egy majdnem 4%-os munkanélküliség, a rendelkezésre álló szabad munkaképes népesség kompetenciái sokszor nem találkoznak a munkáltatók által támasztott elvárásokkal. Bizonyos szakértőkért (pl. IT) a verseny nem is korlátozódik Magyarországra, emiatt a bérek és egyéb juttatások folyamatos emelkedését láthatjuk.
Miként lehet ezeket a speciális készségeket kiépíteni a vállalatban? Az egyik megoldás az intenzív toborzás és a munkáltatói márka vonzóvá tétele. Erről a 2022-es Munkavállalói Preferencia Kutatásunk kapcsán írtunk bővebben.
A másik lehetőség a meglévő állomány képességeinek fejlesztése, és belső, horizontális karrierutak kialakítása. Az upskilling a vezérigazgató felmérés eredményei szerint is kiemelt fókuszterület a vezérigazgatók számára, a kérdésre, miszerint: „Az alábbi beruházások közül melyeket tervezi az Ön vállalata a következő 12 hónapban?” a legtöbbet említett válasz (82%) „a munkaerő továbbképzése a kiemelt területeken” volt.
A képzett munkaerő hiányára adott harmadik válasz a felsőoktatási intézményekkel való egyre szorosabb együttműködés. A vezérigazgatók, amikor külső szervezetekkel való kapcsolatukról kérdeztük őket, a kormányzattal és önkormányzatokkal való együttműködés után a felsőoktatási intézményekkel való kooperáció fontosságát emelték ki. Az egyetemeknek megadott egyre nagyobb szabadság is lehetőséget teremt akár a tananyag vállalatokkal közös kialakítására, azonban magában hordozza azt a kockázatot is, hogy a frissdiplomások még nem „kész” munkavállalók; erős belső upskillingre van szükség az optimális produktivitásuk kialakításához.
Vállalati kultúra
Amikor arról kérdeztük a cégvezetőket, hogy a munkavállalók viselkedése összhangban áll-e a vállalatuk által képviselt értékekkel és irányvonalakkal, a válaszok túlnyomó többsége igenlő volt (87% gyakran és általában). Ez viszonylag optimista képet fest a vállalatok kulturális egészségéről, annak ellenére, hogy az elmúlt évek fokozott kihívásokat támasztottak a vezetők elé. A Covid-járvány alatt kialakult távmunka inkább gyengítette a szervezeten belüli kapcsolatokat, a 2022-es év gazdasági bizonytalansága pedig szintén a Maslow piramis alacsonyabb fokai felé terelte az átlagos munkavállaló preferenciáit.
Amikor nem magas szinten, hanem konkrétabb kulturális elemekre, megjelenésekre kérdeztünk rá, a válaszok megosztóbbak voltak: 33%-a a válaszadóknak azt állította, hogy vezetői nem tolerálják a kisebb kudarcokat; 25%-a szerint pedig vezetői nem ösztönzik az eltérő vélemények kinyilvánítását és a vitát. Ezek a tényezők mind a bizalmi kultúra alapkövei, és az innováció alapjait is adják. Vita és kisebb kudarcok nélkül nem létezhet fejlődés, transzformáció, de az upskillinget, karrierben való előremozgást sem bátorítja.
A bizalmi kultúra és a munkatársak felhatalmazása nem csak az innovációhoz elengedhetetlen; a hibrid munkavégzésnek és az olyan jövőbemutató kezdeményezéseknek, mint a négynapos munkahét is az alapja. People & Organisation csapatunknak az elmúlt hónapokban több olyan felmérése is volt, ami a négynapos munkahétre, vagy a hibrid munkavégzésre fókuszált, ezen kutatások is azt erősítették meg, hogy azon vállalatok nyitottak az új típusú munkavégzés felé, ahol erős bizalmi és teljesítményalapú kultúra jellemző.
Vezetők
A vezetők tehát magukénak érzik, és fontosnak is tartják a bizalmi kultúra megteremtését, azonban a konkrétumokra térve láthatjuk, hogy konzervatívabb, kontrollálóbb szemlélettel találkozunk. A legnagyobb ellentmondás a fenti diagram utolsó kérdésénél érezhető: a CEO-k 80%-a nem szívesen ad lehetőséget beosztott vezetőinek önálló stratégiai döntések meghozatalára. A bizalom kétirányú: nem elég magunknak bizalmat kelteni beosztottjainkban, nekünk is tudnunk kell bízni bennük, még akkor is, ha ez kockázatok vállalásával jár.
A felhatalmazás meghozza a gyümölcsét: felelősségvállalóbb, önállóbb és agilisabb működést tud megteremteni, ami a mai turbulens és gyors reakciókészséget elváró gazdasági környezetben versenyelőny a kontrollhoz és merev hierarchiához ragaszkodó vállalatokkal szemben.
Egy érdekes kapcsolódó cikk az apró döntések hatalmáról: https://www.pwc.com/gx/en/issues/value-creation/the-overlooked-power-of-day-to-day-dynamism.html
