No hay transformación digital sin el equipo de trabajo

Desarrollar las competencias necesarias y seleccionar al equipo de trabajo adecuado es fundamental para el éxito de las transformaciones organizacionales, pues es la gente quien impulsa y sostiene el cambio.

A través de acompañar diferentes clientes en la industria de servicios financieros, en PwC hemos identificado que para que el esfuerzo de la transformación digital sea exitoso, se debe abordar el cambio a través de tres dimensiones: la actualización de las capacidades de negocio y tecnológicas, el desarrollo de nuevas competencias y habilidades en el equipo de trabajo y la adaptación a una nueva forma de trabajar. Este es el segundo texto de una serie de tres entregas que tienen como finalidad abordar en detalle lo requiere una organización, en cada una de las dimensiones mencionadas, para que su programa de transformación digital cumpla con las expectativas planteadas.

Este artículo está basado en los estudios globales de PwC ‘Preparing for tomorrow’s workforce, today’ y ‘Financial Services Talent Trends 2019’. Ha sido adaptado por Jimmy Tadic, Gerente Senior de Consultoría en Servicios Financieros de PwC Colombia

En el primer texto de esta serie de artículos relacionados con la transformación digital en servicios financieros, abordamos la importancia de cómo escoger el camino adecuado para la transformación digital, a través de alinear el estado futuro deseado con la estrategia corporativa y las capacidades tecnológicas y de negocio existentes. En esta nueva entrega, queremos resaltar que aunque la tecnología facilite la modernización de la cadena de valor en el negocio, es la gente quien al final impulsa y acciona la innovación, enfrenta los retos y materializa las oportunidades del cambio.

Los nuevos competidores digitales, modernas organizaciones ágiles y con bajo costo de operación, están rompiendo paradigmas y ganando terreno a los jugadores ya establecidos. Mediante el despliegue exitoso de nuevas experiencias al cliente final, fuertes reducciones en tarifas y costos de los servicios financieros, y una rápida reacción e implementación a las cambiantes necesidades del mercado, estas iniciativas ganan cada día más adeptos y no solamente en los segmentos desantendidos.

Es tentador que para responder a esta tendencia, una de las alternativas de la entidad ya establecida en la industria sea alivianar el costo de operación reduciendo su equipo de trabajo particularmente en la porción de la cadena de valor donde los márgenes del negocio están siendo amenazados por la competencia. Hacerlo, es una acción que ha funcionado en el pasado pero que hoy en día, puede significar no querer encarar la innovación y por ende, perder de nuevo una oportunidad de adaptar el negocio para equiparar los parámetros básicos de una nueva dinámica de negocio que los competidores ya ostentan. Pero no se trata solamente de invertir en la tecnología.

Aunque los avances tecnológicos y específicamente la aplicación de tecnologías emergentes en la industria de servicios financieros promueven grandes retos y oportunidades, son los equipos de trabajo los que finalmente se encargan de afrontar las oportunidades y materializar la innovación en las organizaciones. Por esta razón, es necesario identificar quienes son clave en los programas de transformación, cuáles de estos requieren de nuevas habilidades duras o blandas y cómo reconfigurar los equipos para sacar provecho a la experiencia, la tecnología disponible y al mismo tiempo ganar velocidad en la implementación y posteriormente en la operación.

En los últimos años, hemos visto cómo los colaboradores con experiencia combinada de servicios financieros y tecnología se han convertido en el talento más preciado por las organizaciones y por esta razón, han sido los escogidos para liderar iniciativas digitales como la recolección y análisis de información utilizando drones para la suscripción de pólizas de seguros, entrenamiento de algoritmos de aprendizaje supervisado para robo-asesoría y detección de fraude, entre otros.

De igual forma, hemos visto cómo los procesos de selección han comenzado a demandar mayor talento capaz de demostrar que puede gestionar la transformación digital. En particular, esta habilidad la hemos visto en personas que entienden nuevos modelos de negocio, que se han puesto en los zapatos del cliente para diseñar experiencias diferenciadoras y, lo más importante, que logran integrar estas habilidades con soluciones tecnológicas de última generación.

Sin embargo, la transformación digital no se logra simplemente con el lanzamiento de productos o canales digitales, es necesario que esta se impregne en otros procesos de la organización. Este se convierte en un desafío que algunos jugadores han intentado resolver con la adopción de robótica e inteligencia artificial a través de la digitalización de la cadena de valor. Eliminar algunas actividades ejecutadas por personas, particularmente en servicios financieros, genera que nuevas habilidades humanas relacionadas con la interacción con los clientes adquieran relevancia en la medida en que se deben soportar las propuestas de valor diferenciadas y algunos componentes de mayor personalización.

Entonces ciertas habilidades que no pueden ser replicadas por las máquinas resurgen y quedan en las manos de los equipos de trabajo en las entidades: creatividad, inteligencia emocional y compromiso. Por ejemplo, empleados que puedan resolver reclamos, solicitudes complejas y otros momentos de verdad que los chatbots no pueden gestionar.

TRANSFORMACIÓN DE LA ASESORÍA HUMANA
Surge un rol más avanzado al personal estándar del call center, los “super relatores”. Son capaces de monitorear rápidamente las interacciones omnicanal, identificar oportunidades fuera de los scripts y responder con experiencia e imaginación cuando la intervención humana es requerida.

Estas habilidades blandas de servicios financieros facilitan el diseño de soluciones para la inclusión y el bienestar financiero de los clientes. No es extraño que algunas entidades establecidas estén transformando sus antiguas agencias en cafés o lugares donde se invite a charlar y pasar un rato agradable en vez de sucursales tradicionales para realizar transacciones. Este resurgimiento de la relación con ciertos segmentos de clientes es apalancado por los colaboradores que conocen el negocio y al ser empoderados mantienen altos estándares de lealtad de sus clientes evitando que la única interacción sea digital.

Apalancándose en las nuevas dinámicas de trabajo, las organizaciones que mejor están preparando a su equipo utilizan el desarrollo incremental de habilidades (upskilling) mediante la combinación de instrucción en aula de clase y herramientas digitales. Hoy en día las personas están acostumbradas a obtener información en tiempo real, en pequeñas cápsulas y a través de plataformas en línea, la educación en el trabajo no puede ser la excepción. Entonces, el plan de desarrollo de habilidades no puede basarse en la estrategia “cuando se necesite” sino con un enfoque “lo necesario, en el momento y personalizado”. Por esta razón, el contenido debe ser adaptado para brindar una experiencia personalizada, donde el material debe ser conciso y de inmediato acceso cuando se necesite, a través de múltiples canales y dispositivos.

DIGITAL FITNESS ASSESSMENT’ EN PWC

En PwC hemos desarrollado una estrategia de formación profesional para crear y mejorar las capacidades para la transformación digital en toda nuestra gente. El Digital Fitness es una base amplia de conocimiento enmarcada en una variedad de dominios como analítica de datos, inteligencia artificial, automatización, registros descentralizados y pensamiento de diseño los que consideramos son esenciales para el desarrollo de nuestros profesionales. Es una prioridad y además impulsada por nuestro líder global.

Esta herramienta habilitada por diferentes elementos tecnológicos (podcasts, gamificación, contenido multimedia, pruebas en dispositivos móviles, entre otros) complementa otros escenarios de aprendizaje para permitir que nuestros colaboradores puedan contar con acceso inmediato al material. Como parte de la estrategia global de desarrollo incremental de habilidades (upskilling), los colaboradores en PwC son evaluados periódicamente para monitorear su progreso y la aplicación móvil los orienta sobre el tipo de aprendizaje que debería tomar para seguir su plan de desarrollo. Esta información es valiosa para el empleado, pero también para la firma, quien identifica qué áreas son necesarias profundizar en los diferentes equipos de trabajo y geografías.

 La transformación digital requiere el patrocinio del equipo ejecutivo desde su fundación, esto implica que el desarrollo del personal debe ser prioridad de los líderes. Por esta razón, Bob Moritz, PwC Global Chairman, anunció recientemente que la firma invertirá en el desarrollo incremental de habilidades de toda la fuerza laboral alrededor del mundo (alrededor de 275 mil empleados) cerca de tres billones de dólares entre los próximos 3 a 4 años, esto confirma la importancia de tener en cuenta al equipo de trabajo de hoy para la transformación de la compañía a futuro.

Para motivar la obtención o mejora de las habilidades para la transformación digital, es necesario un compromiso mutuo entre la organización y el colaborador. Permitir que los empleados puedan escoger con total libertad si acceden o no al plan de mejora de habilidades ha resultado contraproducente cuando lo que se quiere es que toda la organización progrese. Por esta razón, se debe negociar un acuerdo de formación con el equipo de trabajo y aquellos miembros que demuestran interés y compromiso adicional en desarrollar las nuevas habilidades, se les debe recompensar mediante ascensos, mejoras salariales, desarrollo profesional y otros beneficios.

Por lo anterior, en PwC hemos aprendido que las mejores transformaciones organizacionales y en particular la digital, están lideradas por las personas y cuentan con algunas de estas características:

1.    El aumento de las habilidades es una prioridad compartida entre el negocio y los empleados. Los directivos lo deben establecer como una prioridad del negocio y los colaboradores en todos los niveles reconocer que necesitan desarrollarse de manera coordinada con la evolución de los planes del negocio.

2.    El aprendizaje de las habilidades requeridas en el negocio digital no se logra sin contar con los activos, procesos e inversiones adecuadas. A los empleados no se les debe entregar solamente herramientas y horas de clase para aprender, también se debe entregar el tiempo y la práctica para aplicar el conocimiento adquirido. Las nuevas habilidades deben ser motivo de celebración y reconocidas con credenciales y beneficios.

3.    Construir y mantener una cultura enfocada a la mentalidad de crecimiento. Comprometerse a no dejar a nadie de la organización por fuera, es la mejor inversión en este escenario de cambio digital y de decisiones basadas en la información. Los colaboradores deben estar dispuestos a aprovechar los recursos educacionales existentes y demandar por más.  

Una organización orientada al aprendizaje genera un ciclo virtuoso de innovación, creatividad e inteligencia emocional, los tres principales skills para gestionar una transformación digital exitosa.

“No es un debate acerca de cómo reemplazar la tecnología para digitalizar el negocio. El debate es cómo hacer que la tecnología y las personas trabajen conjuntamente de forma más eficiente”. Chris Box EMEA Financial Services HR Consulting Leader.

Este artículo está basado la experiencia de los equipos de PwC acompañando transformaciones digitales regional y localmente y ha sido adaptado por por Jimmy Tadic, Gerente Líder de Consultoría en Servicios Financieros. Si su entidad se encuentra planeando o ejecutando una trasformación digital, no dude en contactarnos. Incluso una reunión explorativa podría ser crucial para identificar oportunidades en su actual proceso: https://www.pwc.com/co/es/industrias/servicios-financieros/pruebaformulari0.html

Contact us

Edgar Pedraza

Socio Líder del Sector Financiero, PwC Colombia

Tel: (571) 668 4999

Mónica Jiménez Poveda

Socia Líder Consultoría, PwC Colombia

Tel: (571) 634 0555 ext. 10307

Ricardo Suárez

Director de precios de transferencia, PwC Colombia

Tel: (571) 634 0555 Ext. 10357

Juan Pablo López

Associate Partner, Servicios Financieros, PwC Colombia

Tel: (571) 634 0555 Ext. 10498

Julián Díaz

Associate Partner, Servicios Financieros, PwC Colombia

Tel: (571) 634 0555 Ext. 10360

Síguenos