Federico Morello: "Hay una brecha entre la relevancia que se da a la transformación digital y el tiempo real destinado en los directorios"

Fecha: 23-03-2022
Medio: Revista Gerencia

Si bien en el pasado la transformación digital era una oportunidad para diferenciarse de los competidores, hoy ya no es así; según el ejecutivo de PwC, es más bien una condición indispensable para la continuidad operacional. ¿Qué tanto conocimiento y convencimiento tienen los directorios de este proceso de cambio y qué esfuerzos asignan a ello? Los resultados del estudio sobre transformación digital en empresas realizado recientemente por la consultora arrojan algunas 'luces'.

¿Hay una brecha entre la relevancia asignada a la transformación digital y los esfuerzos orientados a este objetivo?

Efectivamente existe una brecha entre la relevancia que se le otorga a la transformación digital (95% de los encuestados está convencido de que la digitalización será un aporte) y el tiempo destinado en los directorios (un 60% de los directores respondió que la transformación digital ocupa menos del 10% del tiempo de las reuniones, un 10,9% afirma que menos de 5% del tiempo y un 47,8%, menos del 10%). Esta cifra es incluso superior a la medición anterior, donde un 54% afirmó que el tiempo ocupado en los directorios es menor al 10%. Esto obedece, desde mi punto de vista, a diversos motivos: primero, que a pesar del convencimiento del aporte que genera, aún hoy existe mucho desconocimiento sobre el tema, sobre todo cuando se trata de evaluar tecnologías emergentes y, por lo mismo, los directorios lo mantienen a distancia delegándolo en comités o directamente contratando asesorías externas para avanzar en la materia.

Otro factor que explica estas brechas tiene relación con los miedos que existen por parte de los directorios. El estudio identifica que un 73,9% de los encuestados menciona los riesgos de ciberseguridad y privacidad. Más abajo se ubican la falta de integración entre tecnologías y datos nuevos y existentes (56,5%) y tecnologías obsoletas (54,3%).

¿Qué falencias se ven en este sentido?

Una falencia que vemos en Chile tiene relación con la escasez de profesionales. Año a año esta brecha se amplía a aproximadamente 6.000 profesionales de Tecnologías de Información. Dicha carencia retrasa la adopción de tecnologías emergentes que son necesarias para la disrupción. En esa misma línea la encuesta deja datos preocupantes respecto de la confianza de los directores en sus propios equipos. Solo un 54,3% considera adecuado su 'equipo de liderazgo'.

Otra falencia es darle a la transformación digital un enfoque más hacia lo 'digital' y menos hacia la 'transformación'. Si bien las tecnologías son importantes en un proceso de este tipo, estas no son más que habilitadoras. La transformación impacta a los procesos de negocio y estos deben verse desde ese punto de vista.

En la misma línea, una falencia habitual consiste en delegar la implementación de estos procesos a las áreas de tecnología. Al tratarse de disrupción en los procesos de negocio, tienen que ser los miembros de las áreas de negocio quienes lideren el cambio. Si voy a transformar la manera de vender, esa transformación debe ser encabezada desde la misma área de ventas y no desde tecnología, que será soporte de dicho proceso.

Por último, existen sesgos muy establecidos en las organizaciones que impiden avanzar. Los sesgos 'siempre lo hemos hecho así y tan mal no nos ha ido', o 'nuestra empresa es muy particular', son muy habituales a la hora de justificar la falta de avance en esta transformación.

¿Qué importancia tiene el compromiso del directorio en un camino exitoso a esta transformación?

Transformación digital es disrupción y sin el compromiso de los directorios no se puede avanzar en esa línea. Disrupción supone romper con una forma de operar, supone romper paradigmas, requiere estar dispuesto a 'dispararse a los pies', cuestionando un negocio que puede estar funcionando y ser rentable pero que no necesariamente tiene futuro. Un proceso de tal magnitud no puede ser impulsado sin el apoyo de la alta dirección.

En la misma línea, este tipo de procesos pueden fracasar y es necesario contar con el apoyo de los directorios para proteger a aquellos que fracasen. De otra manera, nadie impulsará la innovación y menos la transformación de las compañías.

¿Cuál es el enfoque que deberían tomar las empresas al abordar su transformación digital?

Las compañías deben entender que, si en el pasado la transformación digital era una oportunidad para diferenciarse de los competidores, hoy ya no es así, sino que es una condición indispensable para la continuidad operacional. La pandemia ha puesto en evidencia la alta dependencia de procesos manuales. Muchas empresas vieron interrumpidas sus operaciones por no tener procesos automatizados.

En segundo lugar, cualquier iniciativa en esta dirección debe ser liderada desde el negocio, partiendo de algún punto de 'dolor' que la organización conozca. La tecnología debe permitir atacar dicho punto. No se implementan tecnologías porque sí, sino porque resuelven una problemática.

En tercer lugar, es clave un correcto 'seteo' de expectativas dentro de la organización. Muchas veces estas iniciativas fracasan porque se esperaba otra cosa. En esta misma línea, es recomendable empezar con pequeños proyectos, pequeños logros que permitan ir construyendo valor y credibilidad dentro de las organizaciones.

Otro factor relevante es la diversidad de los equipos de trabajo. Un correcto proceso de transformación digital debe contemplar referentes de los procesos de negocio, expertos en materias específicas de tecnología y, no menos importante, asesores que puedan aportar mejores prácticas y experiencias de otras empresas, industrias o regiones. También es recomendable que este tipo de procesos no sean muy largos. Poder aportar resultados rápidos (quick wins) genera una confianza y respaldo de la organización que impulsa para seguir adelante. En este contexto, las tecnologías ágiles aportan el marco metodológico adecuado.

Por último, hay que considerar que una sola tecnología no es suficiente. Se trata de la combinación de estas. Por ejemplo, de la combinación de Inteligencia Artificial, la robotización e Internet de las Cosas surgirán la denominada 'working autonomy' que no es otra cosa más que la combinación de las anteriores tecnologías.

¿Qué relevancia tiene el contar con una estructura organizacional para enfrentarla?

Desde mi perspectiva, la estructura tiene poca o nula relevancia. Es un error creer que se lograrán mayores avances por tener un gerente con cargo de 'Chief Digital Officer' o crear comités dedicados. Las estructuras deber ser consecuencia del avance de las iniciativas y surgirán una vez que se vean los resultados. Suele suceder que a partir del lanzamiento de diversas iniciativas se hace necesario estructurar un área, pero hacerlo de forma temprana pone el foco y la energía en donde no debiera estar.

¿Cuáles son los principales desafíos en los esfuerzos de transformación digital de las empresas?

Superar los sesgos antes mencionados del 'siempre lo hemos hecho así' o 'nuestra empresa es muy particular', por mencionar algunos; y realizar inversiones que tengan un retorno adecuado, ya que las grandes inversiones sin retornos no hacen más que minar la credibilidad en estas iniciativas.

La transformación digital requiere una transformación cultural. Muchas veces esta última es más compleja que la primera, debiendo gestionar el cambio de la organización de forma adecuada. Involucrar a las mejores personas y con dedicaciones 'full time' es de vital importancia si uno quiere lograr el éxito.

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Mabel González

Coordinadora de Comunicaciones Externas, PwC Chile

Tel: (56) 9 5687 0743

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