L’arme secrète du secteur pétrolier et gazier canadien: le capital humain

Il ne suffit pas de tirer davantage de l’exploitation d’une ressource... encore faut-il le faire intelligemment

Adam Crutchfield, Leader national, Énergie

Le capital humain est la clé du succès de la transformation numérique du secteur pétrolier et gazier canadien.

C’est l’individu qui fait tourner le secteur énergétique

Le capital humain a toujours fait tourner le secteur énergétique canadien, mais les technologies amplifient leur rôle et le degré d’impact à long terme des équipes. Faire en sorte que nos employés nous accompagnent dans la transformation numérique du secteur énergétique représente à la fois un défi et un privilège qui nous permettent de cultiver la prochaine génération de réussites.

En tant que nouveau leader national du groupe de services au secteur de l’énergie de PwC, je discuterai de mes points de vue sur le secteur, les technologies qui propulsent le changement et le rôle des gens dans le succès du secteur énergétique canadien.

Les compétences appropriées peuvent aider à gérer la perturbation

Selon notre rapport Energy Visions 2019 (en anglais seulement), les investissements continus des sociétés énergétiques canadiennes dans les technologies aideront le secteur à livrer concurrence sur la scène internationale. Les perturbations se succèdent à un rythme effréné, et cette course à l’investissement ainsi que la volonté d’améliorer constamment les technologies et les capacités auront un rôle essentiel à jouer.

La réussite en période de turbulence dépend autant de la disponibilité des compétences et des talents que des capacités de transformation des technologies. Le secteur énergétique a toujours été friand des technologies et de l’avantage concurrentiel qu’elles procurent, mais n’a pas toujours su investir dans son capital humain pour soutenir pleinement la transformation.

Certains rapports récemment publiés par PwC illustrent ces lacunes :

  • Notre 22e Enquête auprès des chefs de direction montre que 68 % des chefs de direction de sociétés pétrolières et gazières mondiales sont préoccupés par la pénurie de compétences clés dans le secteur, surtout en ce qui a trait aux compétences nécessaires à la transformation numérique.
  • Plus près de chez nous, notre récent rapport sur le QI numérique indique que, par rapport à leurs homologues internationaux (21 %), une plus grande proportion de hauts dirigeants canadiens (27 %) affirme que le manque d’équipes ayant les compétences adéquates est le principal obstacle au succès des initiatives numériques de leur entreprise.
  • Cette même enquête auprès des chefs de direction montre également que les Canadiens sont beaucoup moins susceptibles que leurs homologues étrangers (37 % dans le monde contre 27 % au Canada) de former leurs employés pour leur permettre de travailler avec de nouvelles technologies.

Autrement dit, le secteur pourrait bien tenter de combler les lacunes grâce au recrutement, façon de faire qui, comme le révèle l’enquête, est plus utilisée au Canada qu’ailleurs dans le monde. Ainsi, le Canada reprend peut-être ses vieilles habitudes en se fiant uniquement à ses établissements d’enseignement supérieur de calibre mondial pour l’aider à évoluer, sans investir dans le perfectionnement de la main-d’œuvre en place pour amener celle-ci à acquérir les compétences numériques requises.

Munir les employés des outils numériques dont ils ont besoin

Embaucher davantage de scientifiques et d’ingénieurs des données ne suffit pas. Il faut aussi mettre à niveau les compétences de la main-d’œuvre existante et la préparer à une nouvelle façon de faire. Il faut joindre l’acte à la parole et investir dans les outils numériques et la formation de la main-d’œuvre de manière à créer une plateforme d’innovations continues.

Nous posons la question suivante dans notre dernier rapport Energy Visions : « À mesure que le monde évolue vers un avenir de plus en plus axé sur le numérique, en faisons-nous assez? »

Si je devais répondre à cette question aujourd’hui, je dirais que nous en faisons beaucoup plus qu’il y a trois ou quatre ans. Toutefois, en tant que secteur canadien, nous ne sommes pas aussi avancés que nous le souhaiterions.

Munir les employés des outils et, ce qui est encore plus important, des capacités numériques dont ils ont besoin fait partie intégrante du succès de la transformation numérique. Il est aussi souhaitable de confier la responsabilité de la transformation numérique aux dirigeants qui occupent un poste inférieur à celui de chef de la direction, comme l’illustre notre plus récent rapport sur le QI numérique. Dans les entreprises prospères, de 75 % à 80 % des employés touchés par la stratégie numérique contribuent en effet à façonner la stratégie globale de leur entreprise. Bref, le numérique est une plateforme et non un silo.

Les technologies aideront le secteur à demeurer concurrentiel

Nos concurrents à l’étranger investissent des sommes considérables dans la manière dont leurs gens travaillent, afin de les rendre toujours plus efficients dans un secteur de plus en plus touché par le numérique. Or, nous pouvons et devons en faire de même.

En continuant d’investir dans des initiatives de transformation numérique et dans les gens qui en sont l’élément moteur, le secteur énergétique canadien sera en mesure de maintenir et d’accroître son avantage concurrentiel mondial alors que le marché tout entier se transforme.

Nous nous penchons davantage sur la transformation numérique dans notre rapport sur le QI numérique et sur les perspectives du secteur énergétique canadien dans notre rapport Energy Visions 2019. Vous pouvez également communiquer avec nous pour discuter des répercussions du numérique sur le secteur pétrolier et gazier.
 

Contactez-nous

Adam Crutchfield

Adam Crutchfield

Associé, leader national du groupe de services au secteur de l’énergie et leader des Services-conseils en Alberta, PwC Canada

Tél : +1 403 509 7397

Suivre PwC Canada