Série sur le cannabis de PwC
Chapitre 2 – Stratégie : il faut plus que de grands espoirs
Les entreprises en démarrage du secteur du cannabis devront élaborer des stratégies sophistiquées dans un marché dynamique
Une nouvelle réalité
Bien que les marchés aient chuté depuis la légalisation, la performance, solide dans l’ensemble, a généreusement récompensé les investisseurs pour avoir fait le saut dans le secteur du cannabis. Toutefois, le paysage change, tout comme les entreprises doivent changer. La légalisation de la consommation du cannabis par les adultes est chose faite, et les producteurs autorisés doivent élaborer des stratégies sophistiquées pour répondre aux demandes émergentes des consommateurs et aux attentes des investisseurs ainsi que pour vaincre la concurrence du marché noir. Bref, il leur faudra une véritable stratégie pour survivre.
Les producteurs autorisés ont produit des revenus de milliards de dollars depuis que le gouvernement canadien a allégé la réglementation relative au cannabis médical et a annoncé la légalisation du cannabis récréatif. Les investisseurs ont été enchantés par la perspective d’un secteur dont certains prédisent qu’il surpassera les ventes dans certains segments du secteur de l’alcool à maturité. Collectivement, au cours des 12 mois précédant la légalisation, la valeur des sociétés canadiennes du secteur du cannabis, cotées en bourse a bondi de 600 % pour dépasser 40 milliards de dollars canadiens. Depuis la légalisation, leur capitalisation boursière a diminué d’environ 10 %.
Sur ce marché en frénésie, les producteurs autorisés n’ont eu qu’à concocter d’ambitieuses stratégies, mais n’ont pas eu la rigueur nécessaire pour les circonscrire. Résultat : ils se sont dispersés dans plusieurs directions à la fois. Ces initiatives, soulignées dans le chapitre 1 de notre série, comprenaient :
- asseoir sa position sur le marché médical tout en se positionnant sur marché récréatif;
- investir massivement sur les marchés internationaux dont l’avenir réglementaire est incertain;
- hausser les capacités intérieures sans avoir une place garantie sur le marché ou sans égard aux options concurrentielles à bas prix;
- conclure des ententes d’approvisionnement provinciales sans avoir les capacités opérationnelles ou logistiques pour offrir un service continu.
- développer de nouveaux produits du cannabis et de nouvelles marques sans égard aux demandes et aux attentes des consommateurs.
Cette stratégie éparpillée aura satisfait les demandes des investisseurs pendant la phase d’appropriation du marché, lorsqu’il fallait surtout ne pas perdre d’occasion potentielle; mais sur un marché mature, la réalité est tout autre.
Pouvoir du marché
Des investisseurs aux consommateurs, chaque groupe essentiel à la réussite des producteurs autorisés a approfondi sa compréhension de ce marché émergent et des options qu’il présente.
Les marchés boursiers ont déjà montré une certaine lassitude des investisseurs pour le cannabis, maintenant que les gains rapides ont déjà été faits.
Plus important encore, les consommateurs, ayant plus de discernement que par le passé, reconnaissent l’abondance de choix créé par la légalisation. Contrairement au marché du cannabis médical, celui du cannabis récréatif leur permet de choisir entre divers produits et producteurs. Les consommateurs avisés portent une attention particulière aux marques et à la qualité du produit, et ils se basent rapidement sur les évaluations en ligne et les comparateurs de prix pour faire leurs choix.
Alors que les revenus du marché du cannabis récréatif commencent à affluer, les investisseurs perdent patience à l’égard des entreprises incapables de se démarquer pour remporter leur part d’un marché saturé.
Les investisseurs avisés deviennent plus critiques envers les activités des producteurs autorisés et suivent de près la consommation de trésorerie, la rentabilité et les évaluations.
Stratégie en germe
Un très petit nombre de joueurs pourront exploiter l’ensemble de la chaîne de valeur. La plupart des entreprises du secteur constateront qu’elles manquent de pertinence et seront forcées de redéfinir leurs modèles d’affaires. La majorité devra abandonner l’idée d’exploiter une entreprise verticalement intégrée et trouver la partie de la chaîne de valeur où elle peut créer un avantage concurrentiel durable. Inévitablement, le besoin de resserrer les activités sur des segments de base amènera certaines entreprises à se délester de leurs actifs non essentiels.
Avant de pouvoir identifier avec exactitude les parties du marché qu’elle doit conserver et les activités dont elle devrait se départir, toute entreprise du secteur du cannabis devra établir une stratégie de croissance qui rassemble les propriétaires et les gestionnaires autour d’initiatives commerciales précises qui offriront le plus de valeur.
Cette approche stratégique requiert de se poser plusieurs questions difficiles et d’y répondre franchement :
- En quoi voulons-nous être reconnus?
- Quelles sont nos attentes financières et non financières pour les trois à cinq prochaines années?
- Où voulons-nous concurrencer et réussir quant aux produits, aux services, aux territoires, aux segments de clientèle, aux canaux et aux segments de la chaîne de valeur?
- Quelles sont nos capacités de base et comment pouvons-nous nous démarquer pour créer un avantage concurrentiel?
- Où devons-nous exceller pour livrer notre proposition de valeur?
Les réponses à ces cinq questions cruciales formeront la base d’une stratégie cohérente et exécutable.
Cultiver la valeur
Le plan stratégique devrait définir le chemin à suivre au cours des trois à cinq prochaines années pour atteindre une croissance durable et rentable. Tout projet établi pour un délai moins long risque de cibler des événements opportunistes dont les résultats à court terme sont intéressants, mais qui échouent à bâtir une valeur durable pour les parties prenantes.
Essentiellement en raison de l’évolution du cadre réglementaire, le marché actuel s’attache à la culture du cannabis et peu d’activités à valeur ajoutée y voient le jour. À mesure que le marché en ligne crée de nouvelles capacités de production et que le cannabis devient un produit de consommation courant, les entreprises doivent cibler les zones de la chaîne de valeur où elles peuvent se démarquer et inciter les consommateurs à adopter de nouveaux comportements.
La participation à la diffusion de nouveaux modèles d’affaires dans l’ensemble de la chaîne de valeur séparera les gagnants des perdants.
S’adapter pour croître
Pour réussir, les cadres devront vite accepter que le marché sur lequel ils entrent arrivera rapidement à maturité. Ils devront ainsi élargir leurs horizons pour créer des possibilités favorables, ou, en d’autres mots, ils devront trouver les lacunes du marché et adapter leur entreprise pour en tirer profit.
Les stratégies ambitieuses ne seront plus suffisantes pour gagner dans le secteur du cannabis en pleine évolution. Des investissements importants ont été faits dans les entreprises de ce secteur et pour passer de l’espoir à la réalité, celles-ci devront combiner une stratégie cohérente basée sur des décisions éclairées et bien définies à une exécution impeccable.
Au chapitre 3 de notre série sur le cannabis, nous discuterons de la difficulté d’identifier les capacités de base nécessaires pour générer de la valeur et d’en assurer la performance.
La présente publication est produite par PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l. (PwC) à des fins éducatives et de compréhension générale du paysage du cannabis, et non pas pour fournir des conseils d’un professionnel en financement, investissement ou autre. Ces publications n’ont pas pour objet de remplacer les conseils d’un professionnel en financement, investissement ou autre. En utilisant cette publication, vous comprenez et acceptez qu’il n’existe aucune relation entre vous et PwC ni aucun de ses cabinets membres. Cette publication n’a pas pour objet de remplacer les conseils d’un professionnel en financement, investissement ou autre.
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