Stratégie de perfectionnement dans le monde moderne

Le marché du travail évolue rapidement et le plus grand défi de notre société est l’avenir du travail et ses conséquences sur l’emploi. Les chefs de direction canadiens ont commencé à prendre conscience de cet enjeu et à poser les bases de leurs programmes de perfectionnement du personnel, tout en exprimant leurs préoccupations quant à l’efficacité de ces programmes. Ce qui est clair, c’est que le marché du travail d’aujourd’hui, déjà restreint, ne fournira pas aux organisations les talents compétents dont elles ont besoin. Celles-ci devront développer leurs propres talents à l’interne.


Nouveau monde. Nouvelles compétences.

Les chefs de direction canadiens ont l’habitude de gérer la nécessité de trouver des employés compétents, et ils continuent de percevoir le personnel comme un élément clé de leur stratégie. Ils font néanmoins preuve de prudence à l’égard de la fluctuation de leur effectif et n’envisagent pas l’embauche comme une solution au problème de l’écart de compétences. L’année dernière, ils se sont beaucoup fiés aux filières des établissements d’enseignement pour remédier au problème. Cette année, on constate un regain de concentration sur le recyclage et le perfectionnement du personnel à l’interne. Une majorité d’organisations ont progressé dans la définition des compétences dont elles ont besoin, ainsi que dans la mobilisation de leurs employés.

75 % des chefs de direction canadiens

se disent préoccupés par l'obstacle à leur croissance qu'est la disponibilité des compétences clés.

52 % des chefs de direction canadiens

citent la capacité d’attirer, de retenir et de développer des talents comme l’un des trois principaux facteurs contributifs à leurs objectifs stratégiques.


Trouver la bonne formule de perfectionnement

Bon nombre de chefs de direction canadiens déclarent que leurs programmes de perfectionnement ne sont pas en phase avec l’évolution des besoins de l’entreprise, surtout lorsqu’ils les comparent à l’échelle mondiale. Alors qu’ils en observent quelques retombées positives, comme une meilleure culture d’entreprise et une fidélisation accrue des employés, ils ont moins tendance à penser que le perfectionnement a efficacement contribué à accroître la productivité, à développer l’entreprise ou à stimuler l’innovation.

On peut attribuer ces résultats soit à l’absence de programmes de perfectionnement adéquats, soit à l’incapacité des entreprises de mesurer avec précision l’efficacité de leurs programmes. Les chefs de direction canadiens reconnaissent accuser un retard dans la mise en place de programmes de perfectionnement d’envergure plus globale, axés sur le développement d’une juste combinaison de compétences générales, techniques et numériques.

Les Canadiens veulent se former

Le perfectionnement dépasse la formation. Il s’agit de préparer les employés à fonctionner dans un monde de plus en plus numérisé en les aidant à améliorer leurs compétences tout en devenant de meilleurs citoyens. Les chefs de direction canadiens classent la motivation ou les incitatifs à la formation parmi les principaux obstacles au perfectionnement de leur personnel. Or, la plupart des employés accueillent positivement les nouvelles technologies. L’enquête mondiale de PwC sur les espoirs et les craintes des travailleurs montre qu’une majorité d’entre eux sont optimistes quant à l’incidence future de la technologie sur leurs activités quotidiennes. En fait, 77 % des travailleurs sont disposés à acquérir de nouvelles compétences.

Stratégie de perfectionnement


Déterminer un point de départ 

Les chefs de direction canadiens accusent un retard dans la mise en place de programmes de perfectionnement axés sur le développement d’une juste combinaison de compétences générales, techniques et numériques. Comprenez-vous l’incidence qu’auront les nouvelles méthodes de travail sur votre organisation? Commencez par évaluer les capacités actuelles de votre personnel, puis déterminez l’ampleur et la nature des décalages de compétences dans votre organisation en les classant par ordre de priorité.


Développer votre capacité 

Les chefs de direction canadiens désignent le manque de ressources comme le principal obstacle au perfectionnement de leur personnel. Pour progresser, il vous faudra élaborer un argument d’affaires stratégique et dégager du capital pour financer la transformation. Préparez-vous pour la croissance en misant sur les perspectives à court terme (ex., la simplification), développez votre modèle d’affaires et optimisez votre potentiel d’investissement. Réévaluez et actualisez votre stratégie de perfectionnement par la voie de l’amélioration continue, afin de veiller à éviter le gaspillage et les erreurs d’affectation des ressources.


Cultiver l’esprit de perfectionnement 

Les chefs de direction canadiens sont moins enclins que leurs homologues mondiaux à penser que le perfectionnement contribue efficacement à accroître la productivité et à stimuler l’innovation. Conjuguez « innovation citoyenne » et perfectionnement. Au fil de notre propre parcours de perfectionnement numérique, nous avons contribué à inspirer des projets d’innovation menés par des particuliers, et à cultiver ainsi le souci du bien commun. Innovation et perfectionnement vont de pair dans les organisations qui cherchent à accroître leur productivité et à optimiser leur expérience client.


Évaluer le rendement de vos investissements 

Un tiers des chefs de direction canadiens classent au rang de leurs principaux défis l’évaluation des retombées de leurs programmes de perfectionnement pour l’entreprise. Il est important de définir des indicateurs clés de performance (ICP) dès le départ. Vous pourrez ainsi mesurer le rendement de vos investissements dans la formation en suivant et comparant les résultats tout au long du déroulement de vos programmes. La prochaine étape consiste à donner de la visibilité aux retombées. Cette méthode vous permettra de mesurer et de communiquer la valeur ajoutée que vos programmes apportent à l’organisation.


Rayonner et collaborer 

Puisque les entreprises manquent de ressources, il peut être opportun pour elles de se tourner vers des organismes sectoriels, des alliances et des coentreprises pour combler l’écart. Les chefs de direction l’ont compris. Ils freinent toutes leurs activités de croissance financière, à l’exception des alliances stratégiques ou des coentreprises. Alors, développez vos relations et apprenez les uns des autres.

23e Enquête annuelle auprès des chefs de direction

Prospérer dans l’incertitude

Les chefs de direction canadiens sont de plus en plus incertains quant à la croissance économique mondiale.

Réalités et récompenses du développement durable

Les chefs de direction canadiens perçoivent les avantages des initiatives de développement durable, mais sont plus lents à passer à l’action que leurs homologues mondiaux, notamment pour réaliser le potentiel de création de nouveaux produits et services.

État de la cybersécurité

Les chefs de direction sont de plus en plus conscients de la complexité des cybermenaces, et classent les facteurs les plus déterminants de leurs stratégies de cybersécurité.

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Nicolas Marcoux

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