企業導入IFRS前的策略思維

攸關導入成敗 提升管理效益

金融監督管理委員會於今年5月14日正式宣布全面採用IFRS時程表，正式確立了台灣全面採用IFRS的方向。根據金管會的規劃，第一階段上市櫃、興櫃公司及金管會主管之金融業必須自2013年開始依照IFRS編製財務報告；至於第二階段的非上市櫃及興櫃之公開發行公司、信用合作社及信用卡公司最遲也必須在2015年開始。此外，金管會尚規定於適用前兩個年度即需開始揭露IFRS計畫及影響事項。若是將導入時間至少需要一到兩年的時間納入考量，台灣企業實應加快腳步，現在就開始規劃適合自己的導入施行計畫。

轉換IFRS時間與階段概況分析

根據資誠全球聯盟組織（PricewaterhouseCoopers，PwC）實際輔導企業導入IFRS的經驗顯示，導入的時間視企業的規模及交易複雜程度而定，在不影響日常營運的前提下，如果企業集團的個體少且非金融業，大致需要一到兩年的時間，如果企業集團個體多或者是小型的金融業，則大致需要兩到三年的時間，至於大規模的金融集團則可能需要三年以上的時間。

以PwC TransitionIFRS所提出的轉換三部曲（圖一）來看，導入IFRS共分為三個階段，第一階段為初步分析，必須要完成評估計畫並取得董事會的支持，同時也必須要進行差異分析並發展出一套詳細的轉換計畫；第二階段即是專案啟動、財報要素分析及進行初步的轉換，在此階段需要完成的工作包括必須要選定會計政策、完成財務報表樣本及決定所需資訊、完成比較期間的資訊之收集、完成第一份IFRS財務報告的編製及覆核等；第三階段稱做整合轉換程序，在此階段必須要將IFRS導入程序落實於日常營運作及內部報告之中。從此三階段我們可以看出，每個階段的重點要務不同，也都需要專案參與人員不同程度的投入，因此，連結到實際準備的時間及預計要上路的時間，再根據我們對台灣各企業的了解與實際接觸情形來看，目前台灣已正式啟動IFRS轉換工作的企業比率應不到5%，因此台灣企業應該要趕快加緊腳步，給自己充裕的時間來轉換。

轉換首部曲 - 初步分析的三大步驟

了解企業本身的需求是進行任何變革都需要先思考的。企業本身需求的議題又分為幾大步驟，第一步驟是先決定轉換IFRS的深度；第二步驟則是思考希望透過轉換IFRS達成何種效益，第三步驟則是企業本身可得的資源與預算。

第一步驟  決定轉換的深度

每個企業的組織型態、營運範圍及交易複雜度，可得資源皆有不同，必須視情況來決定轉換IFRS要做到何種程度，通常有三種可能的型態：第一種是符合最低的遵循標準，通常是在維持現有公司系統的情況下，以人工或外掛程式計算差異的方式來調整差異，不過，長期看來，當各類公報陸續發布以後，勢必會產生人工作業緩不濟急的情況，也終究會動到系統，因此，相當不具效益，所以並不建議企業以此方式轉換；第二種是可行性比較高，同時也是比較為一般企業所能接受的，就是以現有的基礎去改良，包含制定統一的會計政策及標準作業程序，並提升系統的效能等；第三種就是將系統全數升級。據我們實際接觸的情形顯示，台灣企業目前大都是屬於第一類及第二類，可能涉及到投入成本的實際考量而有所調整。

第二步驟  欲達成的效益

第二步企業要釐清並思考，想要透過IFRS的轉換達到何種效益？是僅希望做到遵循法令規範？還是想要透過IFRS的轉換藉以提升企業本身的管理制度？通常，我們會建議企業從以下幾點加以思考：

一、是是否可以利用此次轉換IFRS的機會把企業的組織架構重新整理？

企業可以思考集團中若是有不具控制力的個體，是否就藉此將股權降到20％以下；而對具有控制力的個體，則可以調升至超過50%，藉此處分非核心事業，將集團組織架構單純化。

二、是企業也可以思考是否需要將會計報表合併的作業一致化？

包括會計政策、會計作業流程等，減少做合併報表所需花費的時間人力，並建立起全球統一的管理制度架構，如此不但可以將企業集團個體架構在一個完整且一致性高的基礎上，提升管理效益，同時也可以因應企業不斷成長的需求而不致於緩不濟急。

三、是是否要藉著轉換IFRS的機會將管理資訊與財會資訊加以整合？

過去企業的習慣是除了為法規遵循與資訊揭露而編製財會報表資訊之外，還會另行編製為管理目的而使用的管理報表資訊，事實上，從資訊產生的角度來看，如此不但不具效益還會常產生誤解與錯誤的判斷，而IFRS是偏向管理資訊的財會準則，所以企業可以藉著轉換IFRS的機會將管理資訊與財會資訊加以整合，節省許多不必要的浪費與爭議。

第三步驟  可得的資源分析

資源不外乎金錢、人力及時間。在了解企業本身可得的資源之前，建議企業可以先進行自我資源的盤點，包括預算金額、轉換IFRS相關的人才經驗與投入時間與可投入的人力等。

在經過此三步驟的現況分析之後，應該已對企業本身在轉換IFRS有更具體明確的方向，對於現階段企業的狀況與IFRS所要求的標準的差異就可以進行進一步地分析，如此，便可以清楚掌握企業資源有多少？能力有多少？差異有多少？就可以擬定具體的執行計畫。

轉換最困難的二大面向

實務上在轉換時碰到最大的問題其實不外乎兩大面向，一是面對改變的心態問題，所有組織人員是否已經做好心理準備，願意接受改變；另一面向就是人員願意在行為上、作業上改變並能加以落實在日常工作中的執行面議題。這也是為什麼我們一直強調IFRS的轉換不只是會計問題，而是管理議題的最主要原因。轉換IFRS跟所有企業進行組織變革並無不同，企業除了要有正確的認知以外，尚需要完善的規劃與準備，此外，由於IFRS轉換牽涉到不只是新的財會準則而已，尚有資訊系統轉換、作業流程的改變及整體變革的管理，所以在尋求專家協助時，最好尋求有管理改善經驗的專業團隊的協助，從企業集團的管理高度與需求來看IFRS的轉換。

此外，IFRS著重判斷及主張的精神，對於企業在決定最後主張所依據的原因等資料佐證是與過去在會計作業的習慣不太相同之處，所以企業是否能在行為上做徹底的改變就成為導入是否獲致效益的主要關鍵因素。

結語

最後要呼籲的是，企業不應只將IFRS視為法令的遵循，那麼，便會覺得導入的成本難以回收，而應視IFRS為管理制度的提升，因為IFRS不但會驅使企業提升管理制度並走上軌道，其原本的目的就是希望能夠提升企業在管理上的判斷與機制，藉此提升管理制度的品質與紀律，也就是說，只要將IFRS的轉換做好，就可以將企業集團的管理制度建構完整，使得企業可以有秩序且健康的成長，達到永續經營的目標！

（原文刊載於會計研究月刊2009年11月號）