Время перемен: блог

Оптимизация вознаграждений — почему сейчас?

Ольга Шестакова
Менеджер, Услуги по управлению персоналом
2 декабря 2008 года

Вопрос первый. Что мы понимаем под оптимизацией? Трактовки могут быть разными. Например, все уже привыкли к тому, что «оптимизация численности», — это всего лишь политкорректное обозначение массовых сокращений. Является ли оптимизацией вознаграждения простое урезание фонда оплаты труда (ФОТ) на 15%? Скорее нет. Мы понимаем под оптимизацией вознаграждения реальное совершенствование, т.е. изменение системы вознаграждения таким образом, чтобы отдача от инвестиций в персонал увеличилась, при этом качество персонала не ухудшилось.

Вопрос второй. Что именно оптимизировать? Каждая компания может ответить на этот вопрос по-разному, в зависимости от текущего состояния дел. Если компания только что закончила выстраивание всей системы вознаграждения, которая теперь полностью соответствует передовой практике и интересам бизнеса, вероятно, вопрос закрыт. Можно только «поужаться» и слегка уменьшить бюджеты и фонды. Если же система вознаграждения далека от идеала — переходим к следующему вопросу.

Вопрос третий. В какой последовательности? Процесс должен начинаться с основ. В данном случае — с системы оценки должностей и должностных разрядов (грейдинга). В российских компаниях сплошь и рядом зарплаты устанавливаются по договоренности, а некоторые работники (например, родственники) получают заработную плату гораздо большего размера, чем предполагает их должность. Эти проблемы решаются за счет адекватной объективной оценки всех должностей.

Следующий шаг — система базовых зарплат. Не слишком ли много платит компания, скажем, относительно своих конкурентов, или относительно рынка в целом? Или, может быть, зарплаты столь низки, что сокращать их — безумие? На эти вопросы отвечают Обзоры заработных плат, проводимые независимыми провайдерами, или сравнительные исследования с рынком (benchmarking).

Далее — система ежегодного пересмотра заработных плат на основании индивидуальной результативности. Есть ли она в компании? Стоит ли одинаково повышать зарплаты всем сотрудникам? Можем ли мы себе позволить вообще не повышать зарплаты в течение года? Соответствует ли общий процент увеличения ФОТа нашему бюджету?

И наконец, премиальные системы. Сколько их в компании? Ни одной? Одна? Десять? Кто все это администрирует? Вручную ли производятся расчеты? Действительно ли премиальные выплаты мотивируют работников? Воспринимают ли они годовой бонус как должное? Не получается ли так, что компания обязуется производить выплаты своим сотрудникам независимо от их реальных результатов? Стоит ли в этом году экономить на выплате бонусов, если работники действительно их заслужили? Для ответов на множество подобных вопросов можно использовать хотя бы выборочное анонимное исследование мнения самих работников. Также поможет сравнение практик с рынком. И просто трезвый взгляд на существующие системы.

Если у компании достаточно ресурсов (в первую очередь, людских), она может начать преобразования одновременно в нескольких областях, хотя такой проект, безусловно, будет иметь дополнительные риски.

Вопрос четвертый. Почему сейчас? А почему бы и нет? Если уж есть четкая директива «сокращать», так почему бы не избавиться от чего-то лишнего, ненужного? Как показывает наш опыт, зачастую компании, а особенно руководители высшего звена и линейное руководство, просто не в курсе существующих в компании систем вознаграждения и имеют мало возможностей управлять этой системой. Несмотря на вечную занятость HR-ов, здесь главный вопрос состоит в организации эффективных внутрикорпоративных взаимодействий. Регулирующие органы Великобритании, например, отметили в одном из заявлений, связанных с кризисом в финансовом секторе, что задача по разработке программы вознаграждения требует обязательного вовлечения финансистов, специалистов по риск-менеджменту и контролю, юристов, и она не должна решаться исключительно внутри подразделения по вознаграждениям и льготам. Кроме вышеназванных специалистов, следует приглашать и линейных менеджеров — HR-специалисты могут не иметь необходимого опыта в специфических вопросах работы различных подразделений.

Вопрос пятый. Сколько времени это займет? Обладая экспертными знаниями, все изменения можно осуществить с использованием экспресс-методов. Краткий анализ качества системы оценки должностей, работы системы базовой оплаты труда, эффективности системы премирования. Возможно, достаточно нескольких рабочих совещаний внутри компании или встреч с консультантами, чтобы выделить наиболее острые проблемы и выработать «быстрые решения».

Приглашаю всех к дискуссии.