Transformando la función financiera: hay que ver más allá de los números…

La Industria, miércoles 7 de enero de 2009
Oscar La Torre, Director Advisory PricewaterhouseCoopers

Se ha hablado mucho de que las finanzas no entienden las realidades comerciales que enfrentan, que proporcionan tan solo una visión parcial del entorno y que se enmarcan solamente en sus rígidos formatos de números e indicadores. Pero la función financiera está cambiando y evolucionando, adaptándose a los nuevos tiempos y retos que conllevan a su función de ser un asesor de negocios del Directorio y Accionistas.

En este escenario de transformación que viven muchos negocios, conjugar aspectos como elementos de juicio, eficiencia, cumplimiento y control - dentro de la función financiera - es clave para integrar y armonizar las dimensiones y necesidades de toda organización, de su gente, procesos y su soporte tecnológico, transformando así a ésta.

Elementos de juicio

El rol que hoy se espera de las finanzas es que contribuyan a la creación de valor dentro de los negocios, proporcionando adecuada información a la gestión gerencial, que le sea útil para apoyar sus objetivos estratégicos. Que las finanzas propicien modelos consistentes y confiables tanto para la gestión de las relaciones internas como externas.

En este contexto, se vuelve una exigencia entender lo que realmente es un colaborador de negocios, y si su rol está debidamente articulado en el ámbito más amplio de la organización. Asimismo, si se tienen las habilidades necesarias para hacer el esfuerzo de lograr mejores colaboradores de negocios.

Cumplimiento y Control

En todo trance de transformación corporativa, será importante que la gente tenga un claro entendimiento de los procesos –de principio a fin-, de la propiedad, de su responsabilidad dentro del proceso, y de la definición del rol que a cada uno compete. Deberán ser fluidas las relaciones entre los diferentes grupos que inciden sobre las finanzas, como jefes, centros de servicios compartidos, socios externos, etc., en el marco de una gestión orientada a generar valor para el negocio.

Los procesos externos de subcontratación deben ser meticulosamente administrados, con acuerdos apropiados que garanticen que la organización realmente consiga aquello por lo que está pagando, dentro de un apropiado nivel de riesgo asentado en una adecuada medición y monitoreo. En suma, los controles deben ser mensurables y suficientes para proteger la función y el negocio.

Eficiencia

En esta dirección, la gente debe ser adecuadamente incentivada, a fin de que mantenga de manera continuada su esfuerzo para mejorar los procesos de eficiencia y efectividad. Los estándares de eficiencia, aplicados a la función financiera, deben ser comparables a los mejores de su tipo, y la tecnología debe tener un uso efectivo, en particular en lo referido a la automatización de estos procesos y el empleo de soluciones tácticas en formatos de cálculo que no requieran mayor intervención humana. En el lugar debe haber mecanismos para compartir y sacar beneficio del aprendizaje, dentro de la organización y con otras organizaciones (Benchmarking). Los Best Practices sobre el tiempo de cierre de estados financieros y divulgación de resultados indican apuntar a menos de 2 días para cierres mensuales, menos de 5 para informes trimestrales y menos de 7 para el cierre anual.

Clave para todo esto es el rol del colaborador de negocios, quien debe actuar como una “ligazón” entre la función financiera y el negocio. La evolución de este rol es consecuencia de las críticas a las finanzas, en el sentido de que éstas no son capaces de entender las realidades comerciales que deben enfrentarse y por tanto requieren que el socio o colaborador esté capacitado para asumir un rol de intermediario, como alguien que conoce de finanzas y entiende las realidades del negocio, que acepta desafíos y, en muchas formas, actúa como un consultor.

De manera general, dejar al descubierto aquello con lo que uno está luchando y que necesita cambiarse, es la parte fácil. La dificultad se presenta al tratar de movilizar y motivar a la gente para que estén dispuestos a cambiar la manera en que trabajan. Y como parte de la transformación de la función financiera, los roles individuales van a cambiar; esto puede causar ansiedad y confusión sobre el rol y como ello puede impactar en el futuro de la carrera profesional de cada persona.

En un proceso de transformación corporativa, los cambios pueden darse en distintos frentes, por ejemplo en la centralización de operaciones, cambios de ubicación geográfica o modelos mercerizados, o pueden estar referidos a un rol específico; incluso algunos roles pueden ser combinados y otros pueden ser creados. El personal puede ser puesto en roles que no encajen inmediatamente con sus fortalezas o sus planes de desarrollo personal. En adición, los nuevos roles pueden ser poco claros para los involucrados, y las líneas de información y alimentación pueden cambiar, causando incertidumbre y preocupación a la gente. La clave para superar todo esto está en proporcionar apoyo sostenido, tanto a los que están liderando el cambio como a los que están caminando por él.