Reducción de costos: preparándose para el futuro

La crisis mundial golpeó no solo la perspectiva de negocio de muchos sectores económicos, sino también la visión interna del manejo interno. La industria minera no es ajena a esta situación, más aún, luego de que los buenos resultados financieros alcanzados hasta mediados del 2008 comenzaron a desmoronarse por efectos de la crisis, obligando a varias de las empresas mineras a refinanciar deudas, cancelar o posponer proyectos de expansión, exploración, o incluso el cierre de unidades productivas.

Para mayor detalle, se puede citar los resultados obtenidos por la publicación de PricewaterhouseCoopers (PwC): Mine, when the going gets tough, donde cuarenta líderes mundiales en la industria minera reportaron en el 2008 una reducción de su capitalización de mercado de 62%, un crecimiento de los costos operativos de 27% -siguiendo aún con la tendencia creciente de años previos-, una disminución de los beneficios netos de 14% y un complicado panorama para el refinanciamiento de deuda de corto plazo, entre los impactos más destacados.  No cabe duda entonces que la industria minera enfrenta condiciones difíciles, pese a la recuperación relativa de los precios de los commodities de metales registrada en lo que va de 2009.

Al respecto, el costo operativo de la industria minera es un componente importante para el desarrollo sostenible no solo de la empresa, sino también de sus stakeholders. Incluso, a partir de una visión de costos eficientes, las empresas mineras pueden enlazar sus cifras operativas con resultados financieros sólidos en contextos desfavorables. No obstante, alcanzar costos eficientes generadores de valor tiene sus dificultades, como lo señala otra publicación de PwC: Finding efficiencies in mining operations through effective value driver modeling. En síntesis estas oportunidades de mejora se encontrarían:

a) En el uso de la relación entre métrica operacional y resultados financieros, de manera que las diversas áreas de operaciones apliquen una contabilidad de costos a cada uno de los procesos a su cargo en el marco general de las operaciones.

b) En la aplicación de herramientas para evaluar el impacto financiero específico de cada una de las medidas operativas adoptadas, y su peso en el costo total.

c) En la investigación de oportunidades de ahorro de tiempo, insumos y procesos para encontrar actividades no eficientes.

d) En la orientación de la contabilidad de las empresas hacia el desarrollo de métrica operacional.

Aplicar estas sugerencias significaría per se instaurar una cultura de costos a todo nivel dentro de la empresa minera, la cual debe mostrarse sólida para que una reducción de costos sea sostenible en todos los escenarios. No debe olvidarse también que la flexibilidad en la visión de costos es importante, pues en un contexto como el actual, la capacidad de transformación de costos en valor puede jugar a favor, como se puede observar en el gráfico, donde la mejora de performance vía el ahorro de costos conlleva a incentivar el valor.

En suma, las lecciones aprendidas por la industria minera a través de varios ciclos económicos que ha enfrentado, deben ahora acompañarse -más que nunca– de una propuesta de solución a largo plazo y que mejor que hacerlo vía el desarrollo de un profundo esquema integral de costos, lo que permitiría contar con mayores herramientas estratégicas a aquellas empresas mineras que se planteen como reto la sostenibilidad y la búsqueda de valor.

Carlos Zapata
Supervisor - Advisory ServicesPricewaterhouseCoopers