Minería y desafíos: optimizar la gestión

Desde Adentro
Eugenio Olivos
Director Consultoría de Negocios
Septiembre 2011

La actividad minera en el Perú ha cobrado dinamismo por el auge de los metales en el mundo. Esta situación definitivamente ha contribuido al crecimiento económico de nuestro país. Las proyecciones de inversión que se tienen hasta ahora son del orden de los US$ 40 mil millones, y su posible impacto en la generación de empleo para los próximos diez años se ha estimado en 40 mil puestos de trabajo.

No obstante que hay una demanda creciente de minerales de cobre, zinc, hierro, oro y plata, y precios internacionales por encima de lo esperado, es importante señalar que debido a la crisis mundial de los países desarrollados esta demanda tendría un impacto en las proyecciones indicadas, desacelerando la demanda y, consecuentemente, los precios de los metales que harían repensar la gestión enfocándose en la optimización de costos en épocas que podrían ser duras para todos los sectores.

Como consecuencia de las inversiones que se vienen realizando en nuevos proyectos o ampliaciones en el sector minero, la gerencia debe afrontar intensas jornadas laborales para atender urgencias, procesos deficientes por ausencia de proyectos de mejora continua, desfases de proyectos que exceden las expectativas de los inversionistas, contratación permanente de personal, entre otros aspectos.

Por lo tanto, se requiere repensar las formas de gestión, es decir dejar de hacer actividades intrascendentes y aprender a delegar, así como priorizar y no perder foco en los procesos con soluciones de rápido impacto y con beneficios que se traduzcan en ahorros.

Acciones inmediatas:

Elaborar un plan con medidas de rápido impacto, estimando ahorros de desperdicios de todo tipo en las operaciones diarias y en las nuevas generadas por los proyectos mineros.

Cuando los proyectos mineros culminan la fase preoperativa, es importante que el soporte administrativo no crezca en relación directa con el número de proyectos que se implementen.

Cada acción debe priorizarse sobre la base de criterios básicos de sostenibilidad y crecimiento del negocio, y transmitir el sentido de la urgencia para que se tomen las decisiones, respecto a:
Identificar los desperdicios de tiempo en actividades redundantes que no agregan valor a los procesos clave, como eliminar papeles, controles sin objetivos claros, registrar información y no hacer nada con ella, entre otras.
Reorientar el objetivo de las reuniones de trabajo, ya que frecuentemente se realizan pero no se llevan agendas, no se toman acuerdos ni se señalan responsables y, por último, no se hace seguimiento de los acuerdos de estas para conocer si los resultados se logran o no para fortalecer los equipos de trabajo.
Evaluar los sistemas de información para diagnosticar si los procesos cuentan con el soporte de información clave para la toma de decisiones. Frecuentemente se administran sistemas de información que no están integrados, base de datos diferentes, falta de seguridad de la información e inconsistencia de la misma, entre otras. La información es necesaria, y cuando no se toman las decisiones tienen mucha incertidumbre que induce al error, además que demanda de más personal para prepararla, procesarla y entregar un resultado que bajo este escenario es insegura.
Mejorar los sistemas de comunicación entre las gerencias, eliminando las copias de e-mails a ejecutivos que no tienen ninguna participación. No se justifica decir que se quiere «mantener informada a la gerencia». Poner mayores filtros a los e-mails y trabajar en el cambio cultural para lograr la disminución de este recurso que genera carga de trabajo.
Para organizar nuevos proyectos mineros debe designarse un responsable hasta que se culmine la fase preoperativa, y los servicios administrativos y asistencia técnica deben suministrarlos la organización actual. Esto, sin perder de vista el objetivo del proyecto y el control de los costos y de las fechas del cronograma para evitar desfases mayores.
Es frecuente ver la alta concentración de funciones, decisiones y aprobaciones en el primer nivel de la organización, y la solución es la delegación sistemática de roles a los niveles inmediatos para que asuman responsabilidades mayores y preparar para una eventual línea de sucesión en la organización. Esta medida tiene un efecto motivador.
Cuando los proyectos mineros culminan la fase preoperativa, es importante que el soporte administrativo no crezca en relación directa con el número de proyectos que se implementen. Los servicios administrativos y asistencia técnica deben ser comunes, ya sea como servicios corporativos o centro de servicios compartidos para optimizar los costos de estos.

En resumen, las actividades aparecen en el día a día, pero nadie toma la decisión de evaluar y ponderar la importancia de hacerlas, de asignarlas al nivel de la organización que se requiere o de eliminarlas, porque no son necesarias ni estratégicas.