Mejorando la gestión del capital humano

Diario Gestión
Oscar La Torre
Socio de Consultoría de Negocios
Enero 2013

Recientemente, PwC y el London School of Economics and Political Science (LSE) realizaron un estudio sobre la percepción de los ejecutivos respecto de los incentivos salariales. El análisis de los resultados obtenidos nos permite proporcionarles algunas recomendaciones para la gestión del capital humano de las empresas en la actualidad con una visión a futuro.

El pago de los incentivos, en lugar del salario, es una inversión y las empresas deben poder cuantificar el retorno de la misma. En la mayoría de casos la remuneración por resultados es aplicada indiscriminadamente.

Las empresas deben determinar si todos los que forman parte de un plan de pago por desempeño deben ser considerados y definir en qué medida.

Por supuesto que eliminar el hábito de la remuneración por rendimiento puede ser difícil, porque surge la inquietud de cómo se administra un negocio sin ella. Tal vez la respuesta sea esa, hay que administrar.

La investigación también nos muestra que los complejos planes de incentivos a largo plazo son un factor en contra de la motivación. Un mejor camino es la adopción de condiciones de desempeño que los ejecutivos perciban como relevantes para su trabajo diario y que los hagan sentirse más apreciados. Es preferible el uso de planes simples a complicadas métricas de rendimiento.

El 51% de los encuestados señaló que prefiere un incentivo menos complejo, e incluso de menor valor económico, pero tienen la seguridad de que lo va a recibir en lugar de uno de mayor valía, pero algo incierto. A veces no habrá más remedio que adoptar disposiciones complejas alejadas del idea, pero donde haya un espacio para implementarlo, hay que tomar la opción más simple.

Los ejecutivos de países como Brasil, China, India y Estados Unidos prefieren recibir una participación del negocio, mientras que los de naciones como Australia, Holanda, Suiza y el Reino Unido prefieren un bono en efectivo. Este detalle es particularmente interesante, ya que siempre se considera que culturalmente los países que forman parte de las BRIC prefieren el ¨aquí y ahora¨. Pero como podemos apreciar, al parecer sí apuestan por un rendimiento futuro de la empresa. Las organizaciones deben comprender las actitudes y preferencias de sus ejecutivos locales y adoptar los mecanismos de recompensa más adecuados para cada geografía y situación en la que se encuentra el negocio.

En esas condiciones, la elección que realizan los ejecutivos tiene un rol mayor, sin que los empleadores pierdan el control.

En nuestro estudio, la mayoría de los ejecutivos señalaron que se sienten motivados por algo más que el dinero. Por ello, la inversión que se pueda realizar para mejorar el compromiso y la cultura corporativa puede ahorrar una cantidad significativa a la empresa, permitiéndole realizar ajustes a la remuneración de los altos mandos a cambio de mejoras en el ambiente laboral.

Sin embargo, los fuertes resultados en que este ámbito están relacionados con la equidad. Este es un factor fundamental para muchos ejecutivos.

Alcanzar la equidad requerirá de la discreción adecuada en los sistemas de remuneración para garantizar un resultado justo.

Esperamos que algunas de estas recomendaciones sean de utilidad para su negocio y le permitan mejorar la gestión de capital humano en la organización, acorde con las nuevas tendencias.