Gestionando con conocimiento: la inteligencia al servicio de las organizaciones - Parte II

Web Esan
Edgar Cateriano
Gerente Business Expansion en PwC Perú
Julio 2012

En la primera parte del artículo terminamos preguntándonos, cómo podemos tener siempre contenidos (datos, informaciones y conocimientos) más inteligentes, sintetizados y a la mayor velocidad. La respuesta: ubicando al conocimiento, como el eje de todo.

Será algo para lo cual estamos preparados todos? ¿Qué condiciones debería tener un directivo para aprovechar dicha lógica de gestión?

Por una verdadera "Open Mind"

El primer hito para que se desarrolle la GC en una organización, es que la comprendan sus directivos. Para ello, lo inicial podría ser que recuerden lo que Sócrates dijo al ver que muchos intelectuales griegos creían saber más de lo que sabían. Cuando el Oráculo de Delfos lo calificó a él, como el más sabio, consciente de sus limitaciones y queriendo dar una lección, comentó: "Yo solo sé que no sé nada".

¿Cuántos directivos creen saber más de lo que saben y hacen oídos sordos a los puntos de vista de sus colaboradores? ¿Cuántos de estos colaboradores guardan sus valiosos conocimientos, temiendo ser juzgados por la "beligerancia" de su conocer?

La historia demuestra el efecto que genera la infravaloración del conocimiento de "los otros", por quienes tienen el poder de tomar las decisiones. Como el caso de la explosión del Challenger en 1986, cuando los directores de la NASA evaluaron inadecuadamente el peligro de lanzar la misión e ignoraron las tímidas advertencias de sus ingenieros.

Que los directivos no administren adecuadamente los contenidos de su organización, los inhibe a aprovechar los beneficios de la GC, como: mejores decisiones, colaboradores más motivados, incremento de productividad, etc. Beneficios que conozco por mi experiencia y un análisis que realicé sobre la GC en América Latina y España, en el que conté con la gentil opinión de expertos, y con los resultados de una encuesta realizada a especialistas en GC y profesionales (ver: www.innovivir.com).

En la encuesta, para quienes han participado en un programa de GC (101 de los encuestados), el principal motivo que puede generar su fracaso, es la falta de entendimiento claro por parte de la alta dirección, de las posibilidades e implicancias de su desarrollo.

"Ese es el gran reto de quienes lideramos la GC: colocar el conocimiento en el centro de los procesos", me comentó al respecto el español Manuel Gutiérrez, Knowledge Management Senior Manager de PriceWaterhouseCoopers.

Efectivamente, ponderar a la GC es un gran desafío. Quienes están familiarizados con ella (174 de los encuestados), opinan que lo elemental a superar es, el "Desconocimiento de sus Potencialidades" y el que "No es vista como una herramienta estratégica".

Conocer y aprovechar las potencialidades estratégicas, tácticas y operativas de la GC, requiere de la voluntad de aprendizaje de los directivos. De ahí que es simbólico que para el total de encuestados, sea justamente el aprendizaje, el término más asociado con la GC.

Al respecto, el estadounidense David L. Dinwoodie, Director International Division de Planeta de Agostini Formación, me comentó: "La GC como forjadora de aprendizaje en las organizaciones, consiste en desarrollar mecanismos para captar y canalizar el conocimiento colectivo hacia los individuos que deben tomar decisiones. Una de las principales claves de competitividad empresarial, radica en fomentar la cultura de la "learning organization" que permita convertir el conocimiento organizativo en competencias efectivas de management".

En la encuesta, los que han participado en programas de GC (101 de los encuestados), considera al igual que Dinwoodie, que con ella, se pueden "Tomar Mejores Decisiones" (99%) y además, lograr un "Incremento en la Productividad" (96%) y "Potenciar la Innovación" (97%).

Si los ejecutivos comprenden las ventajas de la GC, probablemente querrán ejecutarla, aunque antes les quedaría por reconocer algo: ¿Quiénes son sus verdaderos protagonistas?

De las personas, por las personas y para las personas

El núcleo de la GC son las personas. Si ellas no desean o no pueden implementarla, simplemente, la GC nunca se producirá. Como me dijo el español Carlos Fernández, creador de Dataprix: "Lo más importante es la actitud de las personas, y la principal barrera, es la falta de motivación para compartir".

De ahí que para hacer GC es fundamental desarrollar una estrategia que viabilice la participación de las personas. La brasileña Leticia Rodrigues, Innovation and Knowledge Manager de Natura Cosméticos, me comentó al respecto: "Es un escenario estimulante y a la vez retador la necesidad de captar, organizar, procesar y difundir el conocimiento contenido en nuestro millón de consultoras de belleza".

La magnitud de las personas involucradas en un negocio de venta directa como Natura, ayuda a dilucidar lo que Rodriguez califica como "un cambio de cultura importante, donde las personas compartan el conocimiento de forma natural; no como algo que son obligadas a hacer".

 

En ese sentido, resulta ejemplar lo que me comentó Edgar Guzmán, médico peruano especialista en Cirugía Vascular de la Clínica de Cleveland de EEUU: "Algo que resalta en la medicina es el espíritu de cooperación, motivado por la meta común de ayudar a nuestros pacientes".

Sobre este aspecto, la argentina Edith Morfú, Service Desk Delivery Manager de Hewlett-Packard, quien conoce la GC fruto de un Virtual Team Management con colaboradores de Argentina, EEUU, Brasil y México, me comentó el resultado que ello genera en su empresa: "Un mayor grado de participación de los colaboradores, lo que redunda en un incremento en su motivación y la capacidad de entender las necesidades de clientes con marcadas diferencias culturales".

Efectivamente, como en HP, al tener a las personas más motivadas en un entorno de conocimiento compartido, lo que se obtiene es una mejora de sus capacidades. Algo que también comenta Gutiérrez: "En PwC, mejoramos paulatinamente nuestra capacidad de gestión, llegando ahora a responder hasta 18,000 consultas de clientes por año, con un ahorro de miles de horas en gestión de la información".

Son los componentes: motivar - compartir - mejorar, los que generan que la GC funcione en las personas. Como lo expresa la Figura 1, una motivación inicial estimula una predisposición para compartir, lo que genera la mejora en los procesos, productos, etc. Dicha mejora, al verse evidenciada, se constituye en sí misma en otra motivación, que hace girar el sistema (la esfera) de manera constante e infinita.

Figura 1 - Esfera de la gestión del conocimiento

Una empresa en la que esta esfera no deja de girar y lo hace cada vez más rápido, es Google. Google es en sí misma, el invento de un nuevo modelo administrativo basado en la GC. En ella, se han generado todas las condiciones para motivar a compartir los contenidos y así lograr la mejora constante.

Entre otras acciones, para motivar, Google insta a sus colaboradores a dedicar el 20% de su tiempo laboral a proyectos personales. Para compartir, aprovecha las redes sociales al máximo; y por supuesto, para mejorar, realiza un intenso aprovechamiento de la inteligencia artificial.

Después de lo analizado, faltaría que los directivos crucen la frontera de la comprensión a la acción e implementación de un programa de GC.

El ciclo de gestión del conocimiento

Cada compañía enfrenta situaciones que no permiten relevar un modelo universal para el desarrollo de la GC. Sin embargo, es posible plantear lineamientos que actúen como guías para su implementación.

Bajo estos lineamientos, la GC está compuesta por ciclos consecutivos, con 7 fases de evolución cada uno. El comportamiento de un ciclo y la ubicación de cada fase se pueden apreciar en la Figura 2.

El impulso que echa a andar y sostiene el proceso de GC, es la toma de una decisión estratégica por parte de los directivos. Ello está graficado por las flechas rojas que hacen que la esfera de la gestión del conocimiento avance en cada ciclo. Cada número representa sus 7 instancias de evolución. Mientras más arriba se encuentre la esfera; mayor es el nivel de eficacia de la GC.

Figura 2 - El ciclo de la gestión del conocimiento

A continuación, se describe cada fase de la esfera de gestión del conocimiento:

Esfera 1. Representa el empowerment de la alta dirección. Se nombra el líder responsable, su equipo, y se definen las metas y plazos del proceso. Se designan los recursos y se determinan las implicancias de la participación de la organización, las personas que actuarán en representación de las áreas, y su nivel de responsabilidad. Aquí, se debe responder a una pregunta muy importante ¿Qué aspectos de la compañía se van a involucrar: comercial, seguridad ocupacional, producción, RRHH... todos?

Esfera 2. Es la fase de diagnóstico. Se determinan los contenidos que se necesitan y se jerarquizan en función a su valía para las metas planteadas. Se evalúan los que tienen incorporados los colaboradores, conocimientos relacionados con su profesión y experiencia; y los que aún no son conocimientos, como datos de demanda, información sobre nuevas tecnologías, etc. Estas necesidades pueden ser cubiertas más adelante con la contratación de personal, servicios de consultoría, etc.

Esfera 3. Aquí se determinan las principales fuentes de los contenidos (documentos y personas) y cómo se accederá a ellas, cuáles serán las redes de conexión, así como los puntos de entrada y salida. Se nombran los responsables de introducir cada contenido al sistema informático que debería desarrollarse y se asignan los accesos que tendrán los colaboradores, el carácter confidencial de los contenidos, etc.

Esfera 4. Se da inicio a la promoción del programa. Se recolectan y ordenan los contenidos, y se desarrolla el sistema informático que soportará la GC. Los contenidos inician un procesamiento que da como resultado información y conocimiento. Se logra reconocer cuáles son los vacíos de contenidos que requieren un mayor impulso; ello implica la búsqueda de la plenitud de contenidos necesarios.

Esfera 5. En esta fase, los contenidos necesarios para asegurar una GC eficaz ya han sido adquiridos y/o el flujo necesario para obtenerlos está asegurado. Son organizados en un sistema informático funcional y en perfeccionamiento continuo. Los colaboradores están familiarizados con el sistema y lo utilizan. Las herramientas informáticas deben permitir un nivel de procesamiento básico.

Esfera 6. Implica la aplicación de la inteligencia artificial. Se alcanza el procesamiento avanzado de los contenidos. No solo se procesan contenidos eficientemente, sino también, el desarrollo de redes sociales al interior y fuera de la organización, permite formar grupos de trabajo multidisciplinario y multinivel. Es el momento donde se pone a prueba la adaptabilidad de la organización a un nuevo escenario de gestión. En él, los contenidos están matricialmente dispersos en la organización, evolucionan y se auto-regulan.

Esfera 7. Es el momento en el cual se recomienda realizar una profunda revisión de los resultados del proceso, reconociendo los aspectos a mejorar. Incluso se puede efectuar una reingeniería que implique una redefinición del proceso desde sus orígenes. Es como volver a nacer, reconfortados por lo aprendido y preparados para los retos del futuro.

Finalmente, puedo afirmar, que en esta sociedad del conocimiento, la GC es el mejor mecanismo sistemático para desarrollar nuestras organizaciones. De hacerlo o no, dependerá muy probablemente, la diferencia entre el saber y el no saber, de la evolución y el rezago, del innovivir y el sobrevivir.

¿Cómo viene administrando usted los contenidos de su organización? ¿Realmente está aprovechando los beneficios de la GC?

En esta segunda parte Edgar Cateriano nos sigue comentando sobre la gestión del conocimiento. Afirma que el proceso que sostiene la GC, es la toma de una decisión estratégica por parte de los directivos; y que estos deben tratar de implementar el programa dentro de su organización. Además nos explica los ciclos por la que está compuesta y las siete fases de evolución. Entérate de esto y mucho más en la siguiente nota