Disyuntiva gerencial: ¿mantener los talentos o reducir los costos?

En la actual coyuntura, se debe tratar de equilibrar la reducción de costos con la necesidad de mantener los talentos necesarios y mejorar la productividad, de manera que las compañías puedan soportar los tiempos de desafío y prepararse para retomar el crecimiento.

Actualmente muchos CEOs se encuentran comprensiblemente más preocupados por la sostenibilidad y supervivencia de su compañía –tema sobre el cual han volcado la mayor parte de su atención- que por la escacez de talentos. Según la encuesta global de PricewaterhouseCoopers (PwC), el porcentaje de CEOs que se mantienen preocupados por la disponibilidad de habilidades humanas claves, ha caído de un 61% en 2008 a 46% en el presente año, desplome que se sintió especialmente durante los meses de setiembre a noviembre del año pasado, período en que la preocupación por la falta de talentos descendió, en la medida en que subía la preocupación por la economía.

Todo esto debido a que, en la medida que la amplitud y profundidad de la desaceleración económica se tornaba más evidente, los CEOs tuvieron que alterar sus planes, pero ahora hay indicios de que muchos están recapacitando y alimentando nuevamente la esperanza de no tener que sacrificar las prioridades de largo plazo de su personal clave, en función de la supervivencia en el corto plazo. Como dice Hornby, “la guerra por los talentos va a seguir siendo la mayor preocupación estratégica de la alta gerencia”. Pese al forzado desinterés, fruto de la coyuntura, el 97% de los CEOs admite que el conseguir el talento clave y su consiguiente retención, es fundamental para lograr un crecimiento corporativo sostenible, de cara al largo plazo. La mayoría (72%) opina que éste es un tema crucial, mientras que un 69% también dice que un limitado suministro de candidatos con las habilidades adecuadas, constituye un desafío que debe enfrentarse sostenidamente.

Pero la oferta de talentos a largo plazo depende más de los sistemas educativos que de los ciclos de negocios, y muchos CEOs se muestran desalentados con sus gobiernos, señalando que no están haciendo lo suficiente para crear una fuerza laboral realmente capacitada. Estas preocupaciones de los altos ejecutivos en torno a la eventual escasez de talentos, en el largo plazo, pueden haber influido para que los CEOs se vuelvan más prudentes de lo que normalmente serían en torno a las reducciones de personal.

Cierto que la reducción de costos puede ser una política efectiva, no solamente para ayudar a una compañía a sobrevivir en condiciones económicas difíciles, sino también para ayudarlas a prescindir de funciones no esenciales y hacer los cambios necesarios, aunque éstos sean impopulares, por ejemplo, en los planes de compensación. Pero el riesgo es que las compañías reduzcan las inversiones equivocadamente, perjudiquen su competitividad y pierdan frente a otras que están aplicando la “economía de invierno” para contratar gente capacitada y/o ganar participación en el mercado.

Muchos CEOs sienten que “están tratando de hacer alta cirugía a la luz de candelabros”. No tienen un panorama completo de su fuerza laboral, del dinero invertido en empleados ni de las habilidades necesarias para desarrollar el negocio. Por ejemplo, muchas empresas desconocen el tamaño real y los costos asociados con la planilla de trabajadores, la fuerza laboral contingente y los servicios tercerizados. En este contexto, es por lo tanto imposible predecir el pleno impacto del recorte de costos.

También la mayoría de CEOs piensa que la información sobre los empleados es fundamental para una óptima gestión de talentos y lograr una ventaja competitiva, pero sólo un 30% de estos altos ejecutivos cree tener un entendimiento integral de las necesidades y puntos de vista de los empleados. Para mantener su equilibrio en esa cuerda floja que existe entre la reducción de costos y la retención de talentos, los CEOs necesitan mejorar su forma de identificar, interpretar y aplicar la información que reciben en torno a su fuerza laboral.

Es bueno tener en cuenta lo que afirma Robert Willet, CIO de Best Buy International, la gigante cadena retail de electrodomésticos y equipos electrónicos: “el éxito de la Gerencia viene después del éxito de nuestros empleados, no a la inversa. El liderazgo de esta compañía no se encuentra en la cima de la pirámide, estamos en la base. Nos juzgan por la energía que creamos y por nuestra habilidad para liberar el poder de nuestra gente”.

Liliana Corrales
Gerente Advisory
PricewaterhouseCoopers