Championing: ¨Con coraje, nuestros sueños pueden convertirse en realidad"

Revista Conexión
Edgar Cateriano
Gerente Business Expansion en PwC Perú
Julio 2012

Hacer Championing implica defender con intensidad y persistencia las ideas, proyectos, personas con potencial, etcétera. Por esta razón, debemos actuar con pasión para convertir a nuestras organizaciones en impulsoras de champion, donde las personas sean dueñas y artífices de sus sueños, de sus más profundos y anhelados deseos.

Una de las primeras biografías que leí en mi infancia, fue la de Walt Disney. Recuerdo lo que sentía cuando, entusiasmado, descubría la valentía que desplegaba para hacer sus primeros dibujos animados, de sus varios fracasos y consecuentes recuperaciones, y del gran esfuerzo que hizo para darle vida (con su propia voz incluida) al entrañable e inmortal Mickey Mouse.

Similares muestras de coraje las he podido apreciar también en otros grandes innovadores de la historia:Masaru Ibuka fundador de Sony; Howard Schultz, CEO de Starbucks; el cineasta Orson Wells; el inventor Thomas Alva Edison; el multifacético Charles Chaplin, entre otros. Quienes ejercieron en sus respectivas áreas de desarrollo lo que hoy conocemos como Championing.

El Championing es considerado por The Economist como una de las Top 100 ideas de negocio más importantes de los últimos tiempos. Hacer Championing implica defender con intensidad y persistencia las ideas, proyectos, personas con potencial, etcétera.

Para una innovación, durante sus diferentes niveles de evolución, el Championing se plasma a través de los defensores (champions), individuos que actúan posibilitando que las innovaciones superen la usual forma como algunas personas- propias y extrañas- las asumen, con desdén, incredulidad e incluso rechazo.

Lo planteado por Spencer Silver, creador de Post It, nos puede graficar lo que en 3M desean de sus champions: ¨Esperamos que nuestros defensores sean irracionales¨.

En efecto, para muchos, la búsqueda de la coherencia que conlleva la razón, podría ser un limitante para la innovación, sobre todo para la de carácter radical o disruptivo.

Como se sabe, el ¨innovivir¨ implica acostumbrarse a los riesgos, a vivir y a crecer con ellos, pero ¿esos riesgos deberían- ocasionalmente- eludir a la razón?

Al respecto, al referirse a los estudios cinematográficos de películas animadas, Jay Elliot, ex vicepresidente de Apple, dice: ¨Pixar es el único estudio importante (de Hollywood) que nunca ha perdido dinero en una película… y todo esto porque Steve Jobs, de algún modo, y en contra de su juicio, accedió a filmar esos primero cortos…¨

¿ Que haría que Jobs tomara decisiones percibidas como ¨ en contra de su juicio¨? ¿Qué energía las habría impulsado?

Sigmund Freud, padre del psicoanálisis, fue el primero en postular que existía una fuerza poco conocida en el ser humano, una energía psíquica profunda que orienta su comportamiento hacia un fin: la pulsión.

Cuando personas como Jobs, Silver o Disney emprendían y decidían con una aparente irracionalidad, lo que se habría manifestado en ellos sería una pulsión de vida: una capacidad sublimatoria para llevar a cabo acciones contrarias a las tendencias inmediatas del momento, respaldadas por su individualidad para ejercer objetivo y deseos propios, fruto de una relación inquebrantable con su propia lógica inconsciente.

Mapa mental: ¿Qué fuerzas orientarían el comportamiento de los champions?

Razón y Pulsión

Las acciones de los champion serían ejecutadass a partir de la:

Razon que puede ser:

Deductiva que parte de premisas dadas por la razón humana basadas en su capacidad de abstraer.

Inductiva que basa sus conclusiones en las interferencias estadísticas basadas en modelos probabilistícos.

Pulsión que se manifesta con la:

Capacidad sublimatoria de las personas para realizar acciones contrarias a las tendencias inmediatas del momento.

Individualidad de cada persona para ejercer los objetivos y deseos.


Además, estos emblemáticos champions habrían poseido una extraodinaria facilidad racional para formular problemas y concretar focos de acción, una actitud transgresora, una gran automotivación, un poderoso liderazgo, entre otras cualidades. Características que sumadas a la energéa vital de sus pulsiones, habrían generado que luchen por sus ideas con ¨una perseverancia heroica¨.

Dadas estas particulares condiciones y su inclinación por cuestionar con frecuencia el status quo, los champions pueden generar mucha incomodidad, por lo que no siempre son del deleite de los dirigentes y demás miembros de la organización a la que pertenecen. Recordemos lo que le pasó al mismo Jobs, cuando fue relevado injustamente de su cargo en Apple.

Si bien es cierto que el ser champion implicaría una condición individual especial, ello no objeta la importancia que tendrían las organizaciones que los acogen, las que deberían ser lideradass con una visión que valore la alta tenacidad de aquellos personajes, dispuestos no solo a aceptarlos, sino incluso a forjarlos y promoverlos.

Algo que debería ser institucionalizado, plasmado con ¨letras de fuego¨en la cultura organizaciónal. ¿Qué iba imaginar el champion Eastman Kodak, que su compañía se declararía en bancarrota como consecuencia de- entro otros errores- no hacerle championing a uno de sus propios inventos: la cámara digital?

Requerimos actuar con pasión para convertir a nuestras organizaciones en impulsores de champions, donde las personas sean dueñas y artifices de sus sueños, de sus más profundos y anhelados deseos. Ello va más allá de las cifras en un consolidado de información financiera, abarca la autorealización de aquellas personas, la consolidación de su vida a través del cumplimiento de su misión, individual, y compartida con los miembros de sus organización.