Desempeño del CEO

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Luis Gerardo Díaz

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Basado en Los jefes de los CEO. Mano dura en la sala de consejo. William M. Klepper. Columbia University Press © 2010

 
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sea sociales, políticas incluso militares. Algunos especialistas lo ven como una actividad amplia y visionaria. Y hoy, en un contexto en el que el desempeño de las empresas está en la mira por sus practicas éticas y financieras, y la crisis económica amenaza constantemente, el liderazgo se ha convertido en una característica clave del CEO quien se debe ceñir a las prácticas de Gobierno Corporativo y estar bajo el escrutinio del Consejo con una visión clara del hoy y del mañana.

En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función al interior de una organización. Dentro de esta última el liderazgo debe de ir de arriba hacia abajo; comienza en las áreas directivas, sigue con los gerentes y finalmente se propaga al resto de las áreas.

Por ello, de acuerdo con William M. Klepper (Columbia University Press. 2010), los miembros del Consejo de cualquier organización  deberían evaluar el desempeño del CEO basándose, además de la medición de sus habilidades técnicas, en  considerar las habilidades interpersonales como:

  • Integridad.
  • Desarrollo del talento interno.
  • Capacidad de comunicarse.
  • Pensamiento estratégico.
  • Liderazgo.

De acuerdo con Klepper esas cualidades pueden ser sumamente importantes para el crecimiento y la sobrevivencia de una empresa.
 

Factor prioritario

 

De la primera investigación empírica sobre liderazgo (publicada en 1904) ya han pasado más de 100 años  y los contextos y las necesidades han cambiado. Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados  en encontrar los rasgos psicológicos inherentes a los líderes eficaces; características como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron las más aceptadas, pero su validación en las organizaciones al pasar el tiempo resultó infructuosa. ¿Qué se busca actualmente?

Según Klepper, hoy los CEO necesitan “mano dura” o un escrutinio estricto, aunque bien intencionado, por parte de los miembros del Consejo quienes  deben conocer y entender la personalidad y el estilo de liderazgo de sus CEO. Todo esto para cimentar una cultura corporativa en la que los mejores candidatos para convertirse en CEO sean los que se pueden adaptar a las necesidades presentes y futuras de una empresa.

Es un gran reto, en el que de acuerdo con Klepper está implícito el Contrato Social el cual establece la integridad, cumplimiento y rendición de cuentas como los principales objetivos éticos del Consejo y la administración.

Para el autor es un hecho que todas las empresas necesitan un contrato de este tipo para determinar la visión y las conductas de los CEO y de los miembros del Consejo. Para hacerlo hay cinco estándares de conducta basados en compromisos con:

  1. Valores (un credo de liderazgo) para establecer los cimientos de una organización.
  2. Grupos de interés (clientes, fuerza laboral, inversionistas y sociedad) para mantener un equilibrio adecuado.
  3. Evaluación de riesgos para monitorear el perfil estratégico de riesgos de la empresa.
  4. Transparencia (honestidad y reportes completos) para garantizar un trabajo en equipo que ataque con determinación los problemas y no a la gente.
  5. Actividades de coaching para ayudar a los miembros del consejo y a los CEO a trabajar mejor juntos.

En este contrato social el liderazgo es una pieza clave. Tracom, una firma consultora, desarrolló un trabajo sobre estilos de liderazgo y a partir de éstos ayudó a los miembros del Consejo a entender cómo actuaban los CEO, especialmente cuando están bajo presión. Los estilos de liderazgo identificados son:
 

Dinámico

Es bueno para obtener resultados y ejercer control. Trabaja mejor cuando puede tomar decisiones cruciales.

Expresivo

Se basa en su instinto y respuestas espontáneas, pero puede ser impulsivo.

Amigable

Construye buenas relaciones.

Analítico

Se basa en la información y el pensamiento racional para enfrentar los problemas.
 


 

Adaptación y cambio

 

El énfasis está en la capacidad de respuesta ante los nuevos entornos, y a la vez en cimentar una cultura corporativa que permita, precisamente, generar esa respuesta que demanda el entorno.

Por esto, destaca Klepper que cuando los Consejos evalúan a los candidatos al puesto de CEO deben evitar las preferencias personales y buscar al líder que pueda responder mejor a las necesidades corporativas presentes y futuras. Para ello se deben considerar cuatro pasos:

  1. Contexto y objetivos estratégicos. Los miembros del consejo deben reevaluar la estrategia de la empresa, la posición de la firma frente a la competencia y plantear las siguientes preguntas: ¿En dónde competiremos? ¿Cómo lograremos nuestros objetivos? ¿Cómo podremos ganar? ¿Con qué rapidez y qué pasos seguiremos para lograrlo?
  2. Agenda, prácticas y estilo del CEO. El consejo debe determinar si los candidatos están alineados o no a los objetivos estratégicos de la empresa y a la etapa en la que se encuentra la firma. Debe poner atención no sólo en lo que dicen los candidatos, sino en cómo lo dicen.
  3. Alineación del sistema de negocios. Se debe identificar qué partes de la empresa no se alinean a la estrategia actual, para ello es necesario destacar dichas partes, ya que se convertirán en las prioridades del próximo CEO.
  4. Congruencia entre la estrategia, el CEO y el sistema empresarial. Los miembros del consejo deben preguntar a los candidatos sus opiniones sobre la estructura, los procesos, la gente y la cultura de la organización para ver si coincide con el Consejo.

Para Klepper considerar estos factores para determinar las habilidades interpersonales del CEO, como su capacidad para comunicarse y su mentalidad estratégica, es tan importante como evaluar los resultados financieros. De ahí la importancia de tener en cuenta estos elementos en contextos en los que cambio, adecuación, eventualidades, capacidad de respuesta  y transparencia  son no solo palabras sino acciones recurrentes que demandas atención y seguimiento para el desempeño actual y futuro de la organización.