Le premier Risk Manager, c'est le CEO

Propos recueillis par Laurent Cortvrindt.

Leader en Risk Management Advisory Services chez PwC Luxembourg ( www.pwc.com/lu ) et professeur invité en Risk Management financier à HEC, Ecole de Gestion de l’ULg, Thierry Lopez est à la fois un acteur et observateur avisé des pratiques de gestion des risques. Finance Management l'a interrogé sur le Risk management dans les institutions financières et sur l'avenir qui lui est réservé.

Quel sens donnez-vous à la notion de "Risk Management" ?
Thierry Lopez : " Au sein d’une institution financière, la fonction RM a en fait une double vocation : Premièrement, elle analyse. Le RM étudie tous les facteurs quantifiables ou non qui, dans le chef de toute personne, morale ou privée, menacent le rendement produit par l’exploitation rationnelle de son patrimoine, et donc ce patrimoine lui-même. Deuxièmement, afin de combattre ces facteurs, elle apporte, des solutions d’ordres stratégique, tactique et opérationnel."

Illustrez-nous cela d'un exemple?
Thierry Lopez : " Pour le volet « analyses », les facteurs sont rattachés à une typologie des risques auxquels l’institution est exposée. Prenons par exemple le risque de crédit pour une banque, à savoir l’éventualité qu’un client bénéficiant d’un crédit qu’elle lui a accordé ne puisse plus faire face à ses engagements. La typologie classique comprend encore les risques de marché et les risques opérationnels. Avec le risque de crédit, ce sont les trois grands types de risques appréhendés de manière relativement « mécanique » dans l’état actuel de la surveillance prudentielle. Pour le volet « combat », une solution stratégique consiste par exemple pour la fonction RM à proposer une politique générale de suivi et de contrôle des risques, le cas échéant à l’échelle d’un groupe international. Au niveau en-dessous, la vérification de la saine répartition sectorielle des enveloppes de crédit relève probablement du domaine de la tactique. Enfin, au niveau opérationnel, on se situe essentiellement au niveau des contrôles de premier degré. Il s’agit par exemple de décider si une limite interne a été dépassée. "

Trois types de risque seulement, le champ est finalement assez limité ?
Thierry Lopez : " Pas vraiment. Ce sont les trois types de risques qui permettent de calculer un ratio fondamental que l’on appelle « adéquation des fonds propres ». On compare au numérateur les fonds propres de l’institution à la surface de risques qu’elle prend au dénominateur ; le tout doit excéder 8%. Autrement dit l’institution de crédit ne peut pas prendre plus de 12,5 fois de risques que ce qu’elle n’a de fonds propres à disposition. C’est l’effet de levier maximal toléré. Nous parlons d’aspect « mécanique » car le degré de liberté dans le calcul de ce premier ratio dit « réglementaire » est limité à sa portion congrue. "

Il y aurait donc un deuxième ratio d’adéquation des fonds propres ?
Thierry Lopez : " Absolument ! Celui que le conseil d’administration et la direction de l’institution calculent en interne. D’une part, les fonds propres pris en considération peuvent être élargis à des fonds non éligibles pour le ratio réglementaire, mais l’autorité de contrôle (la CBFA en Belgique) s’attend à ce que le dénominateur ne se limite pas aux trois types de risques classiques cités précédemment, mais intègre d’autres types de risques non couverts par le premier ratio : par exemple le risque de réputation, le risque de concentration, le risque lié à la gestion des actifs financiers, etc. "

En quoi la fonction Finance est-elle concernée par tout ceci ?
Thierry Lopez : " Le ratio réglementaire se base sur la définition IFRS des fonds propres au numérateur tandis que le dénominateur relève du calcul d’une surface de risques. L’on observe une tendance claire des CFO’s à accueillir la gestion des risques dans leur périmètre de responsabilité, partant de compétence (devenant de ce fait même Chief Finance and Risk Officers ou CFRO’s). Cet alignement entre finance et risques est d’autant plus souhaitable que le ratio interne calculé dans le cadre de l’ICAAP (Internal Capital Adequacy Assessment Process) se veut prospectif : l’ICAAP doit pleinement refléter l’ensemble des risques auxquels l’établissement est ou pourrait être exposé ainsi que l’environnement économique et réglementaire dans lequel l’établissement évolue ou pourrait être amené à évoluer. Comme bien souvent la finance embrasse le MIS (Management Information System basé sur des préceptes de comptabilité analytique), le budget (souvent tri-annuel) comptable et analytique ne peut plus se départir de simulations (on parle de tests d’endurance) visant à déterminer l’impact de la survenance de certains risques sur ledit budget. Qui mieux que le CFRO peut en assurer la synthèse ? "

Concernant le RM, on parle souvent de méthodes compliquées (Value at Risk, etc.), de mathématiques et autres statistiques en parlant de RM. Votre description de la fonction ne colle pas vraiment...
Thierry Lopez : " Le secteur bancaire ne peut plus se permettre de voir le RM par le petit bout de la lorgnette. Nous avons évoqué les actions aux niveaux opérationnel, tactique et stratégique. A la base, le métier de banquier consiste à gérer des risques. La stratégie bancaire consiste à allouer ses moyens dans des activités rentables parce que porteuses de risques. Il est troublant de constater que trop longtemps, les Risk Managers ont pu être perçus comme des freins à l’initiative commerciale. Le Risk Manager moderne connaît le business ; le fondement de sa mission ne saurait consister à empêcher la prise de risque. Il doit contribuer à permettre la prise des bons risques et la couverture, voire le rejet des mauvais. Le premier Risk Manager de l’entreprise, c’est bien son CEO ! Par ailleurs, la responsabilité des conseils d’administration, et donc de leurs membres pris individuellement, croît de jour en jour dans les institutions financières et le contexte actuel ne va pas inverser la tendance. Ne prenons qu’un exemple, celui de l’ICAAP cité plus haut : le Conseil d'Administration a la responsabilité de fixer, de documenter et de communiquer à la direction les stratégies régissant la prise et la gestion des risques ainsi que la planification, la gestion et l’adéquation des fonds propres internes. Il lui appartient de promouvoir une culture interne en matière de risque qui sensibilise le personnel à la gestion saine et prudente des risques. A un haut niveau de séniorité, et sous contrainte de comprendre (si possible d’avoir exercé) les fonctions commerciales de l’institution, est-il inepte de penser que le Risk Manager rencontre cette exigence ? "

La crise actuelle doit-elle influencer l’attention que porte le Risk Manager sur certains types de risques ?
Thierry Lopez : " Absolument. J’en veux pour exemple le grand absent du dispositif prudentiel actuel : le risque de liquidité. Le ratio réglementaire l’a tout simplement oublié, et le ratio interne peut difficilement le prendre en compte car chacun sait que ce n’est pas avec du capital que l’on peut couvrir ce risque : bien des banques a priori solvables sont tombées en cessation de paiement. La Commission européenne profite de la révision qu’elle a engagée quant aux exigences de fonds propres des banques pour également revoir le dispositif de gestion du risque de liquidité. La Commission est épaulée par le Comité Européen des Contrôleurs Bancaires (CEBS), comité généralement chargé de conseiller la Commission dans la préparation de mesures concernant les activités bancaires, singulièrement en matière de gestion du risque de liquidité. Le CEBS a récemment remis son analyse en matière de liquidité qui compte pas moins de 30 recommandations qui font autorité et sont ou seront transposées dans les législations nationales sans tarder. Vous savez, la crise financière et économique que nous traversons entraîne des difficultés pour beaucoup d'acteurs financiers. Elle nous pousse inévitablement à repenser les pratiques adoptées ces dernières années. Mais n’oublions pas que cette période de remise en question des affaires est également synonyme d'opportunités. Ceci veut dire que maîtrise des coûts ne rime pas avec non-investissement. Investir, oui, pour dès la reprise mieux rebondir ! "