プライスウォーターハウスクーパースHRS 組織・人材マネジメント　コラム

「肩書を失ったベテラン社員」を動機づける
前編 進む「構造のフラット化」 遅れる「風土のフラット化」

'04.09.01

プライスウォーターハウスクーパースHRS株式会社
シニアマネジャー
鳥谷 陽一

迅速な意思決定などを目的とした組織のフラット化。組織構造上の「実現」は非常に簡単です。しかし、フラット化された組織では、人材マネジメント上、大きな課題がのしかかるのです。

「肩書がなくなるだけで人はこんなに落ち込むものかね。何とか彼らに前向きに仕事に取り組んでもらいたいと思っているのだが……」
迅速な意思決定の出来る組織構造への変革や、高齢化による人件費高騰の抑制などさまざまな目的で「組織のフラット化」が進んでいますが、それにより、これまで持っていた課長や部長という「肩書」を失い、昨日まで部下であった若手社員と同様に働くことを求められる人たちが増えてきています。前記のような悩みを、人事担当者や経営者の方々から聞くことがここ最近特に多くなってきました。
進む「組織のフラット化」は、現場を熟知している管理職クラスが、環境変化に迅速に対応し意思決定出来るなどのメリットがある半面、「たかが役職」では済まされない社会的地位（ステータス）としての肩書を失うベテラン社員を増やし、彼らのモチベーションをダウンさせるというデメリットも発生させてしまっています。
役職はなくても仕事は出来るという見方もありますが、これまで「人を通して成果を達成する」、あるいは「成果を達成出来る『人』を指導育成する」ことが求められてきた立場から、一転して「自分自身で成果を出せ」と言われてしまうことに戸惑いを隠せない人が多いのも事実です。
野球で言えば、とっくに現役を引退してコーチで長年飯を食ってきたのに、チームの事情で急に「選手に戻れ」と言われるようなものでしょうか。若手と同じ土俵で勝負しなくてはならないのは分かっているつもりですが、気力・体力では到底勝ち目はありません。そうかといってセーフティーバントで内野安打を狙うなどの「がむしゃらさ」もすでに持ち合わせていませんし、プライドも許さない。そんなこんなでなんとなく仕事に集中できない（あるいは集中したくない）人が増えているようです。
「肩書を失ったベテラン社員をいかに動機づけていくか、その能力を100％発揮してもらうにはどうしたらよいか」という問題は、経営者や、彼らを直接預かる管理職にとって、そろそろ真剣に考え答えを出さなければならない課題になってきました。

組織のフラット化と一言で言われますが、そこには「構造のフラット化」と「風土のフラット化」の二つの側面があり、構造をフラット化しても、なかなか風土がフラット化しないところに、ベテラン社員に元気がない原因が潜んでいます。
例えばある部門に、一時期は部長であったベテラン社員Aさんが配属され、その職場の各プロジェクトの若手リーダーたちに対し「Aさんを他のメンバーと同様に活用して欲しい」という指示が出たとしても、なかなかAさんに合った仕事を与えられないというのがリーダーたちの本音です。
若手リーダーにしてみれば、「こんな細かい仕事をお願いするのは気が引ける」「どうせ一緒に仕事をするなら新人のBくんのほうが何かと融通が利く」などの理由から、いつの間にかAさんは別格となってしまうのです。
一方、Aさんの方でも、「わざわざこちらから頭を下げて仕事をもらいにいかなくてもよい」とか「いまさら新人でも出来るような仕事はやりたくない」という態度を頻繁にとると、若手リーダーをはじめとする職場のメンバーとの仕事上の接点はますます持てず、かといって、他にすぐ出来ることもなく、その結果その職場での存在価値が示せないという事態に陥ってしまいます。このように、「構造のフラット化」に対する「風土のフラット化」の遅れが、ますますAさんの元気をなくしていってしまうのです。

ではAさんのような肩書を失ったベテラン社員に対しては、どのようなマネジメントが必要になるのでしょうか。後編「肩書きを失ったベテラン社員に対するマネジメント」にて考えていきます。

後編：「肩書きを失ったベテラン社員に対するマネジメント」へ続く

（雑誌プレジデント2003年1.13号 「職場の心理学」第67回
「「肩書を失ったベテラン社員」を動機づける法」掲載　前半部分より）
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