組織再編に伴う経営統合(Post Merger Integration:PMI)

組織再編に伴う経営統合において、期待されるシナジーを早期に生み出すための「統合計画の策定」、「統合実務の実行」を支援します

概要

経営統合の成否は、新しい経営体制の下で、いかに期待されるシナジー効果を早期に生み出していくかにかかっています。しかしながら、経営体制の構築がうまくいかず、期待されるシナジー効果を得られていないケースが多く見受けられます。
プライスウォーターハウスクーパース株式会社(PwC)は、長年にわたるコンサルティングのノウハウを用い、統合計画の策定段階から、新しい経営体制下におけるガバナンス体制、機能・組織配置、経営管理にかかるルール・業務プロセス・システムの見直しなど、統合の実行段階までを支援します。

提供サービス

  • 統合計画の策定支援
  • 統合実務の実行支援
  • 統合計画の策定から実行段階までの全体管理(PMO)

統合計画の策定

新しい経営体制の下で期待されるシナジー効果を、早期に生み出すための統合計画の策定を支援します。

統合実務の実行支援

期待されるシナジー効果を早期に生み出すため、経営企画部門、経理部門、人事・総務部門などの本社部門の機能・組織配置、規程などの各種ルール、経理処理などの各種業務プロセス、システムの見直しなど、統合実務の実行を支援します。

統合計画の策定から計画実行までの全体管理(PMO)

経営統合計画策定から計画実行まで、プロジェクト全体の管理を支援します。事業・組織・経理・人事・情報システムなど、統合が必要な各分野にかかる分科会の設置、各分科会で必要となる作業項目の抽出と整理、役割分担、スケジュール化を行い、統合に必要な各種作業が滞りなく適時に実行できるように、実行状況の適切なモニタリングを支援します。

主要論点

統合計画の策定

  • 統合目的の明確化
    統合が確実に実行されるためには、統合目的が両社において明確化されなければなりません。目的が不明確なまま統合計画が策定・実行されれば、統合自体が目的化してしまい、当初期待された効果(シナジー効果)が実現できない最大の障壁となります。このため統合目的は、より具体的な文章で統合計画上明記される必要があります。
  • 統合スキームの決定
    統合スキームは、統合によるシナジー効果を最大限発揮させる目的に応じたスキームを、選択する必要があります。
  • 統合の範囲と程度のイメージ

  • シナジー効果とリスク要因の抽出
    両社の経営資源をどのように活用でき、どのようなメリットを獲得できるか、統合による想定効果をあらかじめ検討する必要があります。
  • シナジー効果の定量化と実現のためのアクションプランの立案
    統合後シナジー効果をモニタリングするためには、その効果をできるだけ定量化する必要があります。そして、定量化されたシナジー効果を実現するために、より具体的なアクションプランを立案することが統合成功への最大の近道となります。

【事例】物流2社の経営統合計画策定

プロジェクト
概要
  • 国内物流中心の企業と国際物流中心の企業を、合併により競争力強化と経営効率向上を図る。1年後を合併期日と想定し、会社法上の手続きを含むスケジュールと統合タスクを明らかにし、経理、人事、情報システムを中心に、両社の統合に向けた課題を1カ月で抽出。
課題
  • 同一の業界ながら社風や業務内容が異なる両社の統合計画を、外部情報をもとに短期間で策定する。
PwCの
アプローチ
  • PwCは、統合のスキーム設計や会社法に基づいた手続きの具体化といった会計の専門家としてのアドバイスと、経理、人事等の制度、業務プロセス、情報システムについて両社の比較分析から統合に向けた設計を支援。
  • 統合決定後は、新会社の組織・ガバナンスの設計、統合業務フロー設計、内部統制の整備作業、システムの改修作業を支援。また合併契約書の準備や対外発表資料のドラフティングなどの実務を支援。
効果
  • 統合の意思決定に向け、両社経営陣のごく限られた関係者と限られた資料から、経験豊富なコンサルタントが短期間で統合計画を策定した。

統合計画の実行支援

  • 必要な分科会の設置と作業項目の抽出
    統合を行うにあたっては、会社法などの諸規制に則った手続き・スケジュールの策定とともに、組織・ガバナンス、人事、経理、情報システムなどの各領域において、さまざまな事項を検討する必要があります。このため、必要な分科会も同様に領域ごとに設置されます。
  • 適切な役割分担と実行可能なスケジューリング
    作業を進めるにあたっては、まず初めの方針検討を確実に実施し、その後の作業での混乱や手戻りの発生を極力少なくすることが重要です。また、法的手続きや労働組合対応のスケジュールを鑑み、個別の検討項目だけではなく、全体としての作業スケジュールの整合性を確認する必要があります。
  • 【一般的なスケジュール】

    一般的なスケジュール
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  • 実行状況の定期的なモニタリング
    統合計画の実行状況を、週次あるいは月次のタイミングで、継続的に進捗確認する必要があります。各分科会において発生した重要事項、スケジュールから遅延している検討項目など、定期的に確認を行い、適時に解決することが重要です。
    仮に統合効果が当初より低いことが判明した場合には、その原因を解明した上で、改善プランを立案し、即座に実行することが肝要です。

統合計画の策定から計画実行までの全体管理(PMO)

  • PMOの設置
    各項目を遅滞なく検討するための検討項目別の分科会などを設置するとともに、検討項目間の整合性を取り、統合に向けた作業全体を統括するPMOを設置することが必要です。
  • 専門家の活用
    会社合併などの法的手続き実施などが必要な場合には、公認会計士・税理士などの外部の専門家を活用し、法的な不備がないことを担保できる体制を構築する必要があります。各分科会間の調整や各種専門家との連絡など、統合計画の策定から計画実行までの全体管理を円滑かつ効果的に運営することが重要です。

主要コンサルティング実績

消費財メーカー

共同持株会社方式による経営統合。持株会社化後2年を経て事業ごとに再々編。当社は最初の持株会社設立の計画策定、東証再上場に向けた実務支援、および再々編にむけた事業の組み換え、ガバナンスの見直し、間接部門の集約化などを支援しました。

出版・コンテンツ制作会社

グループ2社の経営統合。当社は統合スキーム、間接部門の統合、営業部門の統合、および子会社再編実務を支援しました。

 
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