大手製造業C社の国内販売会社 営業活動モデル策定事例

収益貢献度の高い代理店を見極め、最適な営業工数投下で効率的かつ効果の高い標準的な営業活動プロセスを確立

お客様の課題

C社は世界規模で情報関連機器を生産、開発、販売を展開するグローバル企業です。C社の国内販売会社は、代理店を介して法人顧客向けに販売を行っておりますが、成熟化する国内市場で収益性を維持・向上させるためには、成長市場向けに最適化されていた代理店戦略と営業活動を見直す必要がありました。

代理店戦略においては、全ての代理店に一様に対応するのではなく、収益貢献度に応じた対応レベルの層別化が求められ、営業活動の見直しにおいては、代理店からの引合いに受動的に対応するのではなく、提案型の活動モデルへの変革が迫られていました。

またC社の国内販売会社は当社が支援する以前にも、営業改革への取組みを幾つか実行していたものの、全て概論レベルでの方向性策定に留まってしまい、運用・定着が成されないという課題も抱えていました。

当社のアプローチ

前述の課題の解決策として、まず代理店を取引額一律で評価するのではなく、エリアのカバレッジ貢献とポテンシャル(購買力)との掛け合わせで評価するセグメントモデルを策定しました。次にセグメントモデルに応じた組織・会議体と業務プロセス・評価指標を再設計し、マネジメントツールを導入しました。

重点対象セグメントの代理店には、売上金額や粗利といった結果指標だけでなく、営業活動におけるプロセス指標についても計画進捗をマネジメントする一方で、省力化対象セグメントの代理店向けには、非対面営業組織(コンタクトセンター)を組織化するなど、セグメント別の対応レベルを規定し、取引条件についての方針も明確化しました。

また代理店評価自体を営業活動プロセスに組み込み、推進部門にはセグメンテーションルールを見直すプロセスを取り入れることで、セグメントの陳腐化を防ぎ実態に沿った運用・定着が図れるモデルを実装しています。

効果

約2,000社存在していた代理店のうち、取引額下位となる約半数(取引額構成比率3%)を省力化対象セグメントとして非対面営業組織(コンタクトセンター)に移管することによって、これまで当該代理店対応に投じていた営業工数(工数構成比率8%)を最終顧客(代理店の先のエンドユーザー)向け営業部隊として再配置することができました。

これにより最終顧客の製品活用実態や顧客要望を把握することが可能となり、代理店に対しても提案型の活動モデルへの変革が可能となりました。

また営業評価にプロセス指標を組み込むことで、短期的な売上追求による流通在庫過多が解消されると共に、ポテンシャル(購買力・成長余地)のある代理店の育成や関係強化が図られる仕組みを実現しています。