Les questions liées au contexte familial peuvent poser à l'entreprise des difficultés particulières additionnelles que vous n'avez peut–être pas le temps de résoudre.
Les études de cas que renferme la présente section abordent certaines des difficultés auxquelles les entrepreneurs et les propriétaires d'entreprises familiales se heurtent et la façon dont les facilitateurs s'y sont pris pour les aider à préciser leurs objectifs, à établir un plan clair vers la réussite et à mettre en œuvre les solutions qui leur permettront d'atteindre leurs objectifs.
Relève
Cas 1 : L'entreprise de communications
Jacques et Émilie ont mis sur pied une entreprise de communications prospère. Ils ont trois enfants, Marc, Lise et Brigitte. Marc et Lise étudient actuellement à l'université. Brigitte, beaucoup plus jeune, est toujours à l'école secondaire.
Point de vue de Jacques
Jacques aimerait que l'entreprise soit transmise à ses enfants. Il voudrait prendre sa retraite dans dix ans, et il considère que l'entreprise offre des chances égales à Marc et à Lise. Il espère que tous deux feront de leur mieux pour aider leur sœur.
Point de vue d'Émilie
Émilie se demande s'il y aura des possibilités futures dans l'entreprise pour sa plus jeune fille.
Point de vue de Marc
Marc veut terminer ses études universitaires, choisir une profession et travailler dans l'entreprise. Il a indiqué qu'il était intéressé à travailler avec Lise dans l'entreprise.
Point de vue de Lise
Lise veut terminer ses études en économie et acquérir une expérience des affaires. Elle n'est pas certaine de vouloir travailler dans l'entreprise. Elle considère que Jacques manifeste une préférence à l'égard de Marc parce qu'il est l'aîné.
Processus :
Lors de rencontres individuelles, Jacques, Émilie, Marc et Lise, ont tous eu l'occasion d'exprimer le fond de leur pensée et de faire connaître leur point de vue sans crainte des répercussions. Une réunion de groupe avec facilitateur a permis d'aborder diverses questions, y compris les objectifs à court et à long terme des intéressés, les objectifs de planification de la relève concernant la propriété et la gestion de l'entreprise, la préparation des successeurs éventuels, la motivation et la conservation des employés clés. On a ensuite préparé un résumé de la réunion et un plan d'action présentant un compte rendu des discussions et les tâches à accomplir, les personnes concernées et le calendrier d'exécution.
Résultat :
Les besoins des membres de la famille ont été déterminés et un plan a été conçu pour répondre aux objectifs de la famille. On a établi un calendrier de transmission de l'entreprise qui énumère les mesures qui devraient être prises dans les dix prochaines années pour permettre à Jacques de prendre sa retraite, et au(x) successeur(s) d'être prêt(s) à prendre la relève. On a préparé un plan de participation familiale qui contient des lignes directrices concernant la participation des membres de la famille dans l'entreprise et des informations sur ce à quoi chacun doit s'attendre et sur la façon de se préparer pour entrer dans l'entreprise familiale. Une convention familiale a également été établie pour protéger la propriété de l'entreprise en cas de divorce d'un membre de la famille.
Communications
Cas 2 : Fabricant de fenêtres
Jean possède une entreprise de fabrication de fenêtres très prospère. Il a trois enfants. Deux d'entre eux, Thomas et Catherine, participent à l'exploitation de l'entreprise. La troisième, Martine, est hygiéniste dentaire et ne travaille pas dans l'entreprise.
Point de vue de Jean
Jean veut réorganiser l'entreprise pour profiter de certaines possibilités de planification fiscale. Il dit avoir déjà un plan de relève selon lequel Thomas et Catherine géreraient l'entreprise suivant un modèle de direction conjointe. Les trois enfants recevraient un nombre égal d'actions de l'entreprise.
Jean considère qu'il existe une bonne communication entre les membres de la famille et que tous sont au courant du plan. Apparemment, il prend les décisions d'affaires en collaboration avec Thomas et Catherine.
Jean est fier de laisser son empire à ses enfants. Il a demandé à un proche conseiller d'aider Thomas et Catherine à effectuer la transition s'il devait mourir subitement.
Point de vue de Thomas et de Catherine
Ni l'un ni l'autre ne veut travailler dans l'entreprise, mais ils hésitent à le dire à leur père de peur de le décevoir. Selon Thomas et Catherine, Jean contrôle tout et il prend toutes les décisions sans les consulter.
Thomas et Catherine croient qu'ils n'ont pas la formation voulue et qu'ils ne sont pas prêts à prendre la relève. Comme Jean a tendance à tout contrôler, ils ne croient pas qu'ils recevront un jour la formation nécessaire pour gérer l'entreprise. Ils se demandent s'il ne faudrait pas plutôt vendre l'entreprise, mais ils ne savent pas où ils pourraient travailler s'il n'y avait plus l'entreprise.
Thomas et Catherine considèrent que Jean leur laisse un sérieux problème. Ils n'ont aucune idée de ce qui se passerait s'il devait mourir soudainement.
Processus :
Grâce aux rencontres individuelles, le facilitateur a pu déterminer que les membres de la famille semblaient avoir des objectifs différents. Thomas et Catherine disaient ne pas vouloir reprendre l'entreprise, mais en réalité ils craignaient surtout de ne pas avoir la formation voulue pour gérer l'entreprise. Lors des réunions de groupe avec facilitateur, les membres de la famille ont commencé à communiquer efficacement et à aborder les problèmes qui les préoccupaient.
Résultat :
En guise de première mesure, afin de faciliter la transition et de rassurer la famille, un plan d'urgence pour le cas où Jean devait décéder subitement ou devenir invalide. Un plan de perfectionnement en gestion renfermant le cheminement professionnel des gestionnaires, membres de la famille ou autres, a été préparé en prévision des besoins futurs de dotation en personnel cadre de la société. Thomas et Catherine ont aussi élaboré leur plan de développement personnel qui définit leurs propres objectifs et les mesures à prendre pour les atteindre dans les années à venir.
Gouvernance
Cas 3 : Concessionnaire d'automobiles
Le fondateur et d'autres membres de la famille ont convenu de vendre l'entreprise familiale afin de vivre du produit de la vente. Ils voulaient s'assurer de ne pas se perdre de vue lorsque l'entreprise serait vendue. Ils se demandaient aussi comment ils allaient pouvoir gérer l'ensemble de leurs actifs financiers.
Un conseil de famille, qui favorise la communication ouverte dans le cadre de rencontres régulières, a été mis sur pied afin d'entretenir les relations familiales, d'éviter les malentendus et les conflits et de permettre à la famille de travailler efficacement à l'atteinte d'un objectif commun, à savoir préserver le patrimoine et les liens familiaux. De plus, un bureau de gestion familiale permet de centraliser l'information, d'obtenir des conseils et d'assurer la gestion pour toutes les questions financières concernant la famille (services financiers intégrés).
Planification stratégique
Cas 4 : Promoteur immobilier
Georges a consacré 40 ans de sa vie à mettre sur pied une société immobilière qui connaît une excellente performance. Sa fille, Marianne, poursuit sa formation en vue de prendre les rênes de l'entreprise. Pour l'aider à se tailler une place au sein de la direction, Georges, Marianne et d'autres membres de la direction ont entrepris un processus de planification stratégique.
Le facilitateur a rencontré le groupe à l'extérieur des locaux de l'entreprise afin de déterminer ses valeurs, ainsi que la vision future et la mission actuelle de l'organisation. Après avoir évalué les facteurs liés à l'environnement interne et externe qui ont une incidence sur l'orientation de la société, le facilitateur a aidé le groupe à trouver des idées et à établir les objectifs et stratégies. Les objectifs et stratégies ainsi établis ont permis à Georges de prendre une part moins active dans l'organisation et amené Marianne à prendre sa place et à demontrer sa capacité à diriger l'entreprise.
Gestion du changement
Cas 5: Concepteurs de composants électroniques
La demande concernant les composants électroniques uniques d'une équipe de concepteurs a connu une croissance telle que ceux–ci n'étaient pas en mesure d'y répondre en raison des contraintes imposées par leurs installations actuelles. Le bail de la société ne lui permettait ni de déménager, ni d'obtenir plus d'espace dans l'immeuble actuel. L'équipe de gestion a donc décidé de mettre en place un calendrier de travail modifié prévoyant deux quarts de travail. La direction a laissé aux employés qui allaient être touchés par ces mesures le soin de présenter des recommandations pour l'établissement du calendrier de travail.
Processus :
Les employés ont désigné un comité de représentants chargés de travailler avec les facilitateurs. Ceux–ci ont aidé le comité à trouver des idées et à examiner les différentes solutions possibles. Nous avons conçu et distribué un questionnaire aux employés pour avoir leurs commentaires sur les idées soumises et sur les autres aspects à prendre en considération.
Au cours d'une série de discussions animées par un facilitateur, le comité a établi le calendrier le plus approprié et présenté une liste de recommandations à l'équipe de gestion.
