Il ne manque pas de livres portant sur la fabrication sans gaspillage et sur la valeur qu'elle peut créer en éliminant le double–emploi ou les processus qui n'apportent aucune valeur dans le système de production. Toutefois, comme cette approche est axée sur les procédés vers la fin du cycle de vie du produit, le terme « sans gaspillage » n'est pas approprié. En effet, quand on s'attaque au problème de l'inefficacité, le produit est déjà fabriqué. Par conséquent, il est déjà trop tard puisque le gaspillage fait déjà partie du produit.
De fait, quand les gens parlent de fabrication sans gaspillage, ils évoquent en réalité une étape d'une approche beaucoup plus vaste d'efficacité et d'économies. En adoptant une approche holistique pour obtenir des résultats efficaces, il en résulte un milieu qui ajoute de la valeur à chaque étape du processus — de la conception jusqu'au produit fini.
L'utilisation des termes « fabrication sans gaspillage » (lean manufacturing) fait allusion à un système de production instauré durant les années 30 par Toyota Motor Corp. Si les concepts de la fabrication sans gaspillage ont évolué au fil des décennies, ce n'est que maintenant que celle–ci s'inscrit véritablement dans l'industrie automobile nord–américaine. La principale raison en est que les principes et pratiques de la fabrication sans gaspillage semblaient si unidimensionnels qu'il a fallu presque 90 ans avant que les compagnies de l'industrie automobile prennent conscience du fait que la fabrication sans gaspillage, plus qu'une meilleure pratique sur la chaîne de montage, était en réalité un étalon permettant de mesurer l'ensemble de leur exploitation et de la comparer à celle de leurs concurrents.
Aussi, compte tenu des pressions exercées par la concurrence dans le milieu commercial actuel, les entreprises qui « gaspillent » s'efforcent dorénavant de rattraper le terrain perdu. Ce n'est un secret pour personne que les consommateurs exigent toujours de meilleurs produits et une valeur supérieure pour leur argent. On pourrait être surpris d'apprendre que les compagnies peuvent améliorer leur propre compétitivité et viabilité tout en continuant d'offrir aux consommateurs des produits conçus et fabriqués avec efficacité. Mais si l'approche sans gaspillage semble un concept si simple menant à l'efficacité en affaires, pourquoi est–elle si difficile à mettre en œuvre? Et comment une telle pratique se trouve–t–elle bloquée ou étouffée dans tant d'entreprises?
Adopter une approche sans gaspillage commence par une question toute simple : « Qu'est–ce qui est essentiel? » Que les compagnies s'efforcent simplement de survivre ou qu'elles procèdent à l'évaluation annuelle de leur productivité, elles doivent s'assurer que chaque activité est indispensable dans la chaîne de valeur pour engendrer un produit compétitif. Ce processus demande l'analyse de chaque phase du cycle de vie du produit — depuis l'innovation, de la conception jusqu'au développement, jusqu'à sa mise à l'essai et, à la fin, à sa fabrication — et l'élimination du gaspillage de ces procédés. On néglige souvent le processus de commercialisation d'un produit, même si celui–ci peut s'étendre sur des semaines, des mois ou des années avant la mise en marché. Pour instiller l'efficacité d'entrée de jeu, il faut regarder ce qui a été accompli durant le cycle de vie du produit et se demander : « Qu'est–ce qui est essentiel? »
Comme nous l'avons mentionné auparavant, il existe des occasions importantes de gaspillage et de double–emploi durant les étapes d'innovation, de conception, de développement, de mise à l'essai et de fabrication. La phase de rétroinformation et d'évaluation, généralement sous–utilisée, peut constituer un point de départ pratique pour cerner les modifications requises et instaurer une approche sans gaspillage. Le processus d'innovation en soi peut constituer un exercice d'erreur et d'essai. D'abord, assez souvent, quand le leadership organisationnel affecte des ressources à l'innovation, le tout est souvent perçu comme un gaspillage plutôt qu'un investissement essentiel. Du reste, quand la conjoncture est difficile, le montant affecté à cette ressource est souvent le premier à s'envoler en fumée. Cette attitude ne crée pas seulement du gaspillage, mais met aussi en péril l'avenir de l'entreprise. La période de transition entre l'innovation et la réalisation peut aussi être perçue comme du gaspillage en raison du temps consacré à l'erreur et à l'essai. Toutefois, quand les compagnies se rendent compte que le temps investi est essentiel pour obtenir une utilisation finale du produit, ce qui était perçu auparavant comme un gaspillage prend une importance renouvelée et certaine.
Satisfaire la demande des consommateurs pour un produit en plus de passer à travers le cycle de développement d'un produit n'est pas une tâche facile. L'intrant de fabrication comprend le processus nécessaire pour transformer un matériau brut en un produit final, y compris la chaîne d'approvisionnement en entier et la matière usinée, le transport (logistique), l'équipement et les processus de fabrication. Quand on saisit l'ampleur de la fabrication et que l'on comprend qu'il est essentiel de se limiter à ce qui crée de la valeur, nul n'est besoin d'une foi à déplacer des montages pour comprendre que l'approche sans gaspillage doit commencer en amont pour qu'il en résulte un cycle bien exécuté.
Les entreprises pourraient atteindre la réussite en révisant leur exploitation et en créant de nouveaux procédés plus efficaces. Les compagnies qui espèrent atteindre un succès à long terme et durable doivent demander à toutes les personnes engagées dans les différentes phases du cycle de vie du produit de se poser la question suivante : « Ce que je fais actuellement ajoute–t–il de la valeur au produit, ou le fais–je uniquement parce que j'y suis tenu? » Elles devraient aussi se demander : « Si j'étais client, débourserais–je de l'argent pour les activités auxquelles je me livre? »
Si une entreprise n'utilise pas plus de ressources qu'il ne le faut vraiment, il n'y a alors aucun gaspillage et chaque procédé ainsi que chaque activité ajoute de la valeur au produit. Une méthode simple et souvent négligée de s'assurer qu'une activité ajoute réellement de la valeur est d'adopter une approche où un client interne fait connaître à chaque phase son point de vue, son évaluation et ses recommandations pour améliorer le résultat de chaque étape du cycle de développement du produit. En favorisant ce type de participation en aval durant le processus d'approbation, l'évaluation de la valeur ajoutée peut être immédiate et les modifications mises en œuvre rapidement. En outre, la prise de conscience des obstacles auxquels sont confrontés les employés à chaque phase permettra d'améliorer la communication et de résoudre les problèmes grâce à une approche d'équipe interfonctionnelle.
L'approche de la fabrication sans gaspillage n'est pas un programme à prendre à la légère, ni le dernier terme à la mode dans l'industrie. Dans le marché concurrentiel d'aujourd'hui, les entreprises doivent profiter de tous les avantages possibles. L'approche sans gaspillage non seulement est nécessaire pour réaliser de nouveaux procédés efficaces et de nouvelles économies, mais encore pourrait se révéler essentielle à la survie de l'entreprise.
