Mida teha: kas panustada ressursse edasisse kasvu või võtta eesmärgiks tõhusus ja teenusekvaliteedi tõstmine?
Kasvu võib küll vaadelda iga organisatsiooni või ettevõtte siseloogika alustalana, samas nõuab edasine kiireloomuline areng liialt lisaressursse. Teisalt, kui kasvutempot ei suudeta säilitada, võivad välja tulla nii mõnedki sisemised vead, mis enne kasvu varjus olid.
Tõhusus, mis saavutatakse protsesside parendamisega, aitab hoida kulusid lamedamana ning vabastada ressursse, mida saab suunata eesliinile teenusekvaliteedi tõstmiseks ning lisaväärtuse loomiseks kliendile.
Nagu me teame, on roti aasta – rott on uskumuste järgi orienteeritud eesmärkidele ning rahaasjus vägagi kaalutletud. Ehk peaksidki siis organisatsioonide juhid olenemata sektorist võtma sel aastal sihiks sisemise efektiivsuse tõstmise ja protsesside ülevaatamise.
Enne veel, kui vaatleme võimalikke viise, kuidas seda teha, heidame pilgu põhjustele, miks peaks tähelepanu pöörama just sisemisele keskkonnale, nii era- kui avalikus sektoris.
Kaval jänes või kolmeraudne?
Hiina vanasõna ütleb, et kavala jänese urul on kolm väljapääsu. Kahtlemata on väga hea, kui sul on olemas strateegilised plaanid erinevate stsenaariumite puhuks, kuid isegi kõige kavalam jänes ei pääse pakku, kui õhku lõikav väävlilõhn iga väljapääsu juurde kerkib.
Eriti hästi sobib see ütlus praeguses olukorras, mil on selgelt näha nelja ähvardavat faktorit, mis ohustavad keskendumist edasisele kiirele kasvule. Need neli faktorit mõjutavad suuremal või vähemal määral nii era- kui avaliku sektori organisatsioone ja need on (vt ülevaatlikku püramiidskeemi allpool):
1) klientide nõudlikkuse kasv,
2) eelarvelised piirangud,
3) majanduskasvu aeglustumine,
4) muutuv demograafia.
Klientide nõudlikkuse kasv on otseselt teadlikkuse tõusu tagajärg. See näitab üldiselt paremat informatsiooni kättesaadavust ning suurenenud ootusi teenindusele, mis omakorda tähendab, et inimesed valivad üha enam, kelle klient olla. Avaliku sektori kontekstis tähendab teadlikkuse ja nõudlikkuse kasv oma õiguste põhjalikumat tundmist ning soovi suhelda riigiga võimalikult bürokraatiavabalt.
Eelarvelised piirangud ja surve palkadele põhjustab praegusel tööjõukitsal turul olukorra, kus edasine kasv on piiratud ning ressursse tuleb rohkem suunata sisemise keskkonna ja inimkapitali alalhoidmiseks, et kaitsta oma positsiooni.
Vananev populatsioon tekitab aga vajaduse kliendisegmentide ning teenuse pakkumise kanalite mitmekesistamise järele, mis on oluline samm parema teenusekvaliteedi ja kliendikeskse teenindusmudeli saavutamiseks.
Tõhususe kullerid
Kuidas tõsta tõhusust? Seda on võimalik saavutada põhiliselt kahel viisil:
1) protsessi innovatsioon (parendamine),
2) kliendikeskse mudeli sisseviimine organisatsioonis.
Protsesside parendamise eesmärgiks on sisemise toimimise tõhususe kasv ning vabade ressursside tekitamine efektiivsuse tõstmise kaudu. Näiteks Suurbritannias läbi viidud protsesside restruktureerimine avalikus sektoris näitas, et nii hoiti kokku 30% kuludest (Sir Peter Gershoni raport Suurbritannia valitsusele 2004. aastast). Miks ei võiks erasektoris see number sama suur olla, eriti arvestades madalat tootlikkust, mida Eesti ettevõtetele on siiani ette heidetud.
Kuigi selline kulude kokkuhoid looks praeguses majandusolukorras märkimisväärselt tugeva konkurentsieelise, on soovitav seda teha järjepidevalt, mitte piirduda ühekordse ettevõtmisega.
Seega on tark läheneda protsessidele innovaatiliselt ning muuta need seeläbi veelgi tõhusamaks. Meie kogemus näitab, et üks paremaid ja võimalusterohkemaid lähenemisi on protsesside automatiseerituse tõstmine.
Teiseks sammuks suurema tõhususe saavutamisel on kliendikeskse mudeli juurutamine organisatsioonis. Protsesside restruktureerimise tulemusena saab vabanenud vahendid suunata eesliinile, et tõsta teenusekvaliteeti.
Kliendikeskse mudeli sisseseadmine käibki ühtsete teenusestandardite kehtestamise kaudu.
Maksumaksja raha väärtus
Nagu öeldud, on see arutluskäik kohaldatav nii erasektoris kui ka avalikus. Viimase puhul seostub protsesside ümberkujundamine ja kliendikeskse mudeli kasutamine maksumaksja raha väärtuse kontseptsiooniga. Teisisõnu näitab maksumaksja raha väärtus seda, kas kodanik saab oma probleemi lahendatud ühe kontaktiga või peab ta eesmärgi saavutamiseks mitme ametkonna uksi kulutama. Selleks et maksumaksja raha väärtust tõsta, peab avalik sektor pakkuma oma klientidele siiski valikuvõimalusi, rahuldavaid lahendusi ning looma usaldust.
PwC viis 2007. aastal läbi avaliku sektori globaalse uuringu, mille alusel tuleb tõdeda, et avaliku sektori institutsioonid peavad sisemiselt ümber korraldama oma juhtimise, panema rõhku innovaatilisusele ja pädevuse arendamisele. Eesliinil on vaja luua kliendikeskne lähenemine ning keskenduda oma missiooni täitmisele.
Kokkuvõte: olenemata sektorist aitavad protsesside parendamine ja innovatsioon ning kliendikeskne lähenemine saavutada suuremat tõhusust ning tugevdada konkurentsieelist. Nii et ehk pakub just praegune makromajanduslik olukord võimalust seista teeristil ning valida teeots, mis viib tõhususe poole.
Lisa 1.
Mõned protsesside tõhustamise põhimõtted
Kõrvalda väärtust mitteloovad tegevused ja protsessisammud.
Keskenda protsessid strateegiliste väljundite/eesmärkide ümber.
Automatiseeri protsesse ja kasuta sobivaid tehnoloogiaid.
Kasuta näitajaid protsessietappide tegevuse tõhususe mõõtmiseks ning sea parendusvõimalused tähtsuse järjekorda.
Standardiseeri protsessid võrdluses parima praktikaga;
Süvenda pideva parendamise mõttelaadi ja täienda oskusi.
Lisa 2.
Protsesside parendamine – õpi parimatelt!
Toyota (autotööstus) ja Tegrant (pakenditööstus) on organisatsioonid, kus pidev protsesside analüüs ja parendamine on ettevõttekultuuri kindel osa. Selleks kasutatakse valdavalt planeeri-teosta-õpi-täida tsüklit.
Mõlemad ettevõtted on loonud selged mõõdikud võtmetegevuste soorituse hindamiseks, kindaks määranud alatoimivad valdkonnad ning koolitanud inimesi kvaliteedi tõstmiseks. Need tegevused viivad niisuguse kultuurini, kus ei soosita enesega rahulolust tingitud loidust. Neid põhimõtteid järgides õnnestus Tegrantil säästa rohkem kui 500 000 naela ületundide tasudest ning kahekordistada produktiivsust.
Lisa 3.
Teenusstandardite loomine – Kanada kogemus
Kanadas on mitmed osariigid kasutanud ühte kahest peamisest meetodist, et tõsta kliendikesksust teenusstandardite loomise kaudu.
Esimese meetodi puhul määratakse standardid teenuse pakkumise operatiivsetele aspektidele. Sellel juhul kehtivad standardid kõige kohta, alates sellest, mitu korda võib telefon heliseda enne kui sellele vastatakse, kuni selleni, kaua klienti hoitakse ooteliinil.
Teise meetodi puhul mõõdetakse kliendirahulolu, et määrata, kui edukalt organisatsioon täidab kliendi ootusi. Sellisel juhul määratletakse standardid peamistele rahulolufaktoritele, milleks võib olla näiteks õigeaegsus, kliendile pakutud teave, abivalmidus ja väljund lahendi efektiivsuse näol. Seejärel arvutatakse organisatsiooni baasil üldine edukuse tase, lähtudes iga faktori raames rahulolu avaldanud klientide protsendist.
Artikkel ilmus ajakirja Director numbris: (Närve)säästev juhtimine, aprill 2008
