Kas IT-juht on juhtkonnale tugi või partner?

Konkurentsivõime hoidmiseks tuleb juhtidel järjest enam pöörata pilke ettevõtte sisse – milliseid tegevusi ja protsesse saab tõhusamaks muuta? Infotehnoloogia täidab ettevõtte igapäevases äritegevuses olulist rolli. Kuid kas ettevõtte juht ikka omab selget ettekujutust sellest, milline on olukord IT-vallas ja sellest, mida saaks/oleks vaja paremaks muuta? Kas IT-juht on juhtkonnale tugi või partner?

PricewaterhouseCoopers’i poolt 2007. aasta suvel Eesti suuremate ettevõtete IT-juhtide seas läbi viidud uuring tõi ilmsiks, et enamasti nähakse IT-d ettevõtte tugifunktsioonina. Selline lähenemine on sageli ka mõistlik eeldusel, et IT-funktsioon juhindub selgelt ettevõtte äristrateegiast ning IT-juhi ülesandeks on ettevõtte strateegiat toetavate protsesside ja infrastruktuuri planeerimine ning loomine. Kuid IT-st rohkem sõltuvatele ettevõtetele sellisest lähenemisest aga ei piisa, et lähiaastatel äritegevuse kvaliteeti tõsta ja kasumlikkust suurendada.

2007. aastal ei nimetanud veel ükski uuringus osalenud IT-juht eelarvelisi piiranguid oluliseks takistuseks, ent tänavu on juba märgata juhtkonna kasvavat huvi IT-investeeringute tasuvuse vastu. Investeeringute tasuvuse ja kasumlikkuse hindamiseks on omakorda tarvis mõista, kuidas ettevõtte IT-rakendused põimuvad äristrateegiaga.

Infotehnoloogia panust ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisse on võimalik analüüsida mõne traditsioonilise strateegilise juhtimise mudeliga, nt Michael Porteri konkurentsijõudude mudeli abil on võimalik muuhulgas hinnata, kas ja mil määral võivad uued investeeringud infotehnoloogiasse raskendada uute konkurentide turule sisenemist või milline on ettevõtte haavatavus konkurentsi ja/või asendustoodete poolt.

Kui IT juba on ettevõtte konkurentsivõime seisukohalt kriitilise tähtsusega või peatselt selleks muutumas ja investeeringute tasuvuse surve IT-juhile tõuseb, peaks ettevõtte juhtkond võtma vastutuse IT-valdkonna üle, kaasates samal ajal äritegevuse juhtimisse ka IT-juhi. Kuidas seda teha? IT strateegilisemaks kasutamiseks ja IT-investeeringutelt saadava tulu suurendamiseks peaksid ettevõtted ühtsete eesmärkide saavutamiseks üle vaatama IT rolli organisatsioonis ning seadma eesmärgiks IT ja äritegevuse omavahelise koordineerituse.

IT-funktsiooni ühildamine äritegevusega ei ole ühesuunaline tegevus ja nõuab pingutusi nii IT-juhi kui ka juhtkonna poolt. Seega peaksid küsimusele, et kes tegelikult juhib firma IT osakonda, vastama nii juhtkonna kui ka IT esindajad. Mõlemal osapoolel peaksid olema selgelt sõnastatud kohustused tehnoloogia, andmete ja infosüsteemide juhtimise osas, ning eelkõige peaks ettevõtte tippjuhtkond olema see, kes astub esimese sammu selle silla ehitamise ja muutuste elluviimise suunal.

Infotehnoloogia ja äritegevuse koordineerimine
Soovitused:

* Äriliste muudatuste edukas elluviimine ei sõltu üksikisikust või üksikutest osakondadest, vaid nõuab organisatsiooniülest koostööd. Seega oleks esimene samm IT-funktsiooni väärtuse suurendamisel IT-juhi liidrirolli selgem rõhutamine, lastes tal osaleda ettevõtte strateegia välja töötamises ja juhtkonna töös. Kuna IT hõlmab ettevõtte kõiki ärivaldkondi, omab IT-juht ka tervikpilti äritegevusest. Samas, IT-juhi kuulumisel juhtkonda, oleks tal ühtlasi ka mandaat muudatuse edukaks eestvedamiseks.

* Organisatsioonid peavad äritegevuse ja IT kooskõla suurendamiseks keskenduma IT-juhtimismudeli struktuuridele ja protsessidele ning kaasama äriüksuste esindajaid IT-alaste otsuste langetamisse. Seda tehes ettevõtted mitte ainult ei kindlusta peamiste IT-otsuste tegemisel ärihuvide ja -strateegiaga põhjalikumat arvestamist, vaid toetavad ka IT-alase kompetentsi laienemist igapäevases äritegevuses, mis omakorda toetab omavahelise joonduse kasvu pikas perspektiivis.

* Juhtimistasandi initsiatiivi kõrval aitavad äritegevuse ja IT-funktsiooni vahelist lõhet ületada ka äriprotsessi muutvad ja/või strukturaalsed algatused. Uute IT-süsteemide juurutamisel sobitatakse need tavapäraselt olemasolevate äriprotsessidega, mis osutub sageli keeruliseks ja kulukaks ülesandeks. Kuna aga ettevõtte ressursiplaneerimise standardsed tarkvarakomplektid (ERP) sisaldavad sageli juba parimaid järeleproovitud lahendusi, võib alternatiivina kaaluda hoopis äriprotsesside kohandamist tarkvaralahendusele. IT-sse tehtud investeeringuid võib laiendada ka äriprotsesside muutmisele ja parandamisele ning muuta ettevõtte struktuuri IT järgi.

* Neljas soovitus puudutab andmete juhtimismudelit. Paljud organisatsioonid ei oma formaalseid andmete juhtimise struktuure ega protsesse. Formaalsete struktuuride loomine ei pruugi olla ka alati otstarbekas, ent valitsema peaks mõistmine, et ettevõtte andmehaldus ei ole pelgalt IT vastutusvaldkond.

Esmajärjekorras vajavad organisatsioonid selgelt sõnastatud kokkulepet andmete haldamise rollide ja vastutuste kohta, mis tähendab andmete omaniku vastutuse eristamist andmete halduri ja kasutajate vastutusest. Ettevõtte juhtkond peaks siin võtma nii initsiatiivi kui ka vastutuse andmete kogumise, loomise ja säilitamise üle.


Andmete omanik peab vastutama
1. info kategoriseerimise eest enda vastutusalas,
2. juurdepääsuõiguste autoriseerimise eest,
3. sisendinfo õigsuse ja vastuvõetavuse määramiseks kasutatavate valideerimisreeglite kehtestamise eest,
4. süsteemi andmete sisestajate ja/või andmete muutjate piisava koolitustaseme kindlustamise eest,
5. äritegevuse jätkusuutlikkuse planeerimisel osalemise eest, hinnates spetsiifiliste rakenduste ja süsteemide andmete sensitiivsust ja olulisust.


Artikkel ilmus Eesti Päevalehe Ärilehes 21. mail 2008