Nástupnictví ve firmách

Je lepší přenechat firmu vlastním dětem, najatým manažerům, nebo raději úplně prodat? A kdy je k takovému rozhodnutí ta správná doba? Otázky, které si jednou položí každý úspěšný podnikatel, byly předmětem debaty z cyklu Leaders' Talk, který pořádají HN ve spolupráci s poradenskou společností PwC.

Podívejte se na záznam debaty Leader's Talk na téma "Nástupnictví ve firmách"

Další články a videa k tématu nástupnictví, které vyšly v Hospodářských novinách, naleznete zde

 

Problém nástupnictví se po dvaceti letech podnikání týká stále více českých firem. Jen 40 procent z nich má přitom plán, jak předání vedení realizovat.

„U nás zatím není taková tradice jako v západní Evropě. Nepřekvapilo by mě proto, kdyby to číslo bylo ještě nižší,“ uvádí David Borkovec z PwC, která průzkum prováděla.

Nejobvyklejší možností je přitom předání v rámci rodiny zakladatele. Příkladem toho může být společnost Ryor.

„Moje dcera projde všechna stěžejní oddělení a za pět let bych jí chtěla vedení předat,“ říká její majitelka a ředitelka Eva Štěpánková. Sama se chce věnovat vývoji nových produktů, ale do vedení dceři Janě přímo zasahovat nebude. I když má plán, připouští, že smířit se s odchodem z firmy za několik let je pro vlastníka velmi těžké.

Čerstvou zkušenost s tím má Jiří Grund, který obě své společnosti před rokem přenechal synům.

„Na něco takového se člověk musí chystat několik let. A to i přesto, že oba synové dělají v rodinném podniku od začátku,“ upozorňuje Grund.

Komplikovanějším řešením si prošla společnost Servodata, kterou vybudovali jako rodinnou firmu bratři Jirkalové.

„Po dvaceti letech jsme dospěli k názoru, že potřebujeme další peníze na rozvoj,“ vysvětluje Rostislav Jirkal, proč se rozhodli přizvat strategického partnera v podobě fondu rizikového kapitálu.

Odchod majitele může být pro manažery motivací

Kromě prodeje majoritního podílu musela firma vyřešit i nástupnictví mezi bratry, když starší z nich a dosavadní generální ředitel musel své místo ze zdravotních důvodů opustit. Z vlastní zkušenosti proto Rostislav Jirkal doporučuje kombinaci flexibilní rodinné a efektivní profesionální korporátní struktury. Připouští přitom, že ani pro jeho děti nemusí být nástupnictví snadné.

„Zatím by se ovšem nejvíce chtěla chopit kormidla moje čtyřletá dcera,“ dodává s úsměvem Jirkal.

Předávání v rámci rodiny může vytvořit i problémy s motivací ostatních manažerů. Samotný odchod majitelů ale může být zároveň i výhodou.

„U nás zůstala dvě volná místa, po manželce a synovi, který postoupil na moji pozici,“ uvádí Grund, s tím, že to naopak manažery motivovalo.

Hodně také záleží na pozici a přístupu samotného majitele.

Nástupce si musíte vychovat

„Když vedení firmy pracuje jako tým, tak se stírá rozdíl mezi majitelem a manažerem,“ vysvětluje Jirkal. Připouští, že když se někdo opravdu cítí omezen ve svém růstu a chce jít za lepší příležitostí, vyplatí se pomoci mu a udržet dobré vztahy.

Podle Štěpánkové ale nemusí být pro manažery demotivující ani když není dostupná nejvyšší funkce ve firemní hierarchii. „Důležité je, aby se ve své pozici mohli realizovat,“ zdůrazňuje.

Podle Borkovce je také dobré, když manažer cítí, že dělá na vlastním. Úspěšná a stále oblíbenější jsou proto opční schémata, kdy manažer získává nárok na podíl ve firmě.

Ať už jde o člena rodiny, nebo manažera, je třeba si nástupce svého nástupce vychovat. „Obecné mínění je, že potřebuje znát firmu do posledního šroubku a zároveň mít potřebný rozhled,“ říká Borkovec.

Překážkou pro působení v jiné společnosti však může být rivalita mezi konkurenty v oboru.

„Raději jsme syny posílali na školení, k dodavatelům a na zkušenou do naší pobočky v Německu,“ uvádí Grund. S předáním firmy má velmi pozitivní zkušenost, i když připouští, že osobně to bylo těžké.

 

Diskuse proběhla v květnu 2012