Špatné a dobré náklady

Odpovídají: Jiří Moser
Publikace: Hospodářské noviny
Datum: 5.11.2008
Strana: 17

LEADERS’ VOICE

Ještě donedávna to vypadalo, že Česká republika, až na nějaký ten pokles akciových trhů, je proti finanční krizi imunní. Základy ekonomiky jsou dobré, banky ozdravené a opatrné, a není se čeho bát, slýchali jsme. Myslím, že všechna tato prohlášení byla upřímná a v podstatě správná. Ukazuje se však, že svět je globalizován více, než jsme byli ochotni si připustit, a že psychologie hraje neuvěřitelně významnou roli. Kde tedy jsme? Banky si nevěří, poptávka po zboží klesá, ekonomika zpomaluje, indexy všech možných důvěr klesají, koruna se chová jak utržená z řetězu a všichni hádají, jak se to vše dál může vyvíjet a kdy to skončí.

Co mohou v takové situaci dělat firmy? Jak se mají vyrovnat s nejistotou, chovat se dlouhodobě strategicky a zároveň reagovat krátkodobě rychle? Podle odhadů ekonomického růstu ekonomika zpomalí, ale neměla by se propadnout do recese. Pro společnosti to znamená nutnost vyrovnat se se stagnací a určitě i zvýšeným konkurenčním bojem.

Většina společností bude proto muset přehodnotit své podnikatelské modely a nákladovou strukturu. Mnoho z nich na tyto výzvy reaguje tak, že radikálně a celoplošně redukují náklady, včetně snížení stavu zaměstnanců. Ačkoli krátkodobě vede takový přístup ke snížení nákladů a snad i zachování ziskovosti, zkušenost ukazuje, že z dlouhodobého hlediska je tento způsob snižování nákladů neudržitelný a navíc většinou vede i k poškození firemní kultury či vztahů se zákazníky.

Navíc ne všechny náklady jsou »špatné«. Pokud například omezím svým konzultantům rozpočet na akce se zákazníky, tak sice nějakou tu korunu krátkodobě ušetřím, ale určitě o více potenciálních zákazníků přijdu. Jak tedy postupovat? Řešení je kupodivu celkem jednoduché: stačí pochopit, které náklady jsou »dobré« a které ty »špatné«. Špatné jsou ty, které nepřispívají k rozvoji nebo udržení podnikání a mohu se jich tedy zbavit, aniž bych ohrozil to, co dělám. Ty dobré musím zase dobře pochopit a řídit, abych mohl maximalizovat jejich přínos pro podnikání. To sice může znamenat nutnost velkých změn v přístupu k nákladům, ale výsledek by měl stát za to.

I když detailní analýza podnikatelských modelů a nákladů nebývá úplně triviální záležitost, většinou je to hračka ve srovnání s nutností všechna navržená opatření zavádět. A v této fázi většinou dochází humor většině manažerů, protože i když chtějí »ořezat« pouze ty »špatné« náklady, řadě zaměstnanců se zdá, že zase tak špatné nejsou. Například létání business třídou přece přispívá k větší pohodě zaměstnance, který je potom výkonnější. Nakonec to nemusí být ani o implementaci změn jako takové, ale o komunikaci, vysvětlování a poskytnutí správných příkladů - a tady se myslím projeví, kdo je opravdový leader.

Jsem si jistý, že nás čeká zajímavé období, a společnosti, které budou schopny jednat strategicky a zároveň reagovat krátkodobě flexibilně, budou vítězi. Protože po této finanční krizi, ať již skončí dříve či později, budeme podnikat v jiném světě.