Případová studie OKD

Odpovídá: Jiří Halouzka
Publikace: Finanční management
Datum: 15.6.2010
Strana: 27


Centrum sdílených služeb v praxi


Case study

Centra sdílených služeb jsou v současné době ve středu pozornosti především finančních a generálních ředitelů zejména z důvodu očekávaných úspor nákladů. V praxi však stále chybí více konkrétních úspěšných příkladů z Česka - nejen zahraniční případové studie - které by detailněji ukázaly nejen úspory nákladů, ale i dlouhodobé přínosy pro danou společnost. Jedním z takových příkladů je úspěšné sjednocení finančních procesů v těžařské společnosti OKD. V návaznosti na tento příklad se pokusíme zamyslet i nad dalším směřování snad o vyčleňování neklíčových činností ve společnostech.

Centra sdílených služeb bývala dosud doménou zejména společností poskytujících služby, především finanční. Jen postupně se dostává i do průmyslu či těžařství. Ukažme si tedy nyní úspěšný příklad vyčlenění finančních činností u tradiční těžební společnosti, kde nikoho nepřekvapí, že používá nejmodernější technologie pro dobývání uhlí, ale stejně tak by mělo být samozřejmostí, že využívá i nejnovějších postupů pro administrativní činnosti.

Těžařská společnost OKD od svých počátků coby státní důlní společnost na konci 2. světové války zaznamenala obrovský růst. Začátkem 90. let byla zprivatizována a v současné době se s akciemi jejího vlastníka New World Resources (NWR) obchoduje na burzách cenných papírů v Praze, ve Varšavě a v Londýně. Jedná se o největšího producenta černého uhlí (kamenného uhlí) ve střední Evropě a jediného v České republice.

Jak je u podniků tohoto rozsahu časté, ani OKD se nevyhnuly určitým neefektivnostem. Podnik má několik dceřiných společností, zpravidla jednotlivé doly, které vlastní. Každá z těchto dceřiných společností měla vlastní finanční systém. Na ředitelství společnosti se financemi zabývalo několik různých oddělení. To bylo samozřejmě velmi neefektivní. Jedno oddělení schvalovalo faktury, jiné je zadávalo do systému a celkově bylo náročné dát rychle dohromady potřebné informace pro vedení společnosti či pro přípravu reportů pro investory. S obdobnými problémy se potýkalo i oddělení lidských zdrojů OKD, pouze v menším rozsahu.

Pro Miloslavu Trgiňovou, finanční a personální ředitelku OKD, bylo podle jejích slov při volbě partnera, který bude pověřen zefektivněním těchto systémů, nejdůležitější najít společnost, která má zkušenosti s podobným typem projektů, aby se "vyhnula chybám". Volba padla na poradenskou společnost PwC ČR (PwC). Během období šesti měsíců PwC analyzovala funkce HR a financí, provedla jejich srovnání vůči podobným společnostem, jako je OKD, a zhodnotila jejich procesy a strukturu. Ukázalo se, že nejlepším způsobem, jak zvýšit jejich výkonnost a efektivnost, bude centrum sdílených služeb.

I když v případě finančního oddělení byla situace komplexnější, byly použity podobné zásady a vše, co bylo možné, bylo centralizováno. Neznamená to nutně, že museli být všichni pracovníci spolu se svým zázemím fyzicky přestěhováni na jedno místo. Lze je například, jako v tomto případě, soustředit do několika lokalit a efektivně přitom využít všech možností, které současné technologie nabízejí. S novým systémem elektronické dokumentace je možné všechno provádět v jedné elektronické databázi místo toho, aby docházelo k nekonečnému předávání papírových dokumentů.

Změny se však neobešly bez počátečních problémů. V OKD se obávali, že převedení administrativní práce finančního oddělení by mohlo způsobit výpadek komunikace mezi provozem a centrem sdílených služeb. Ten by zapříčinil ztrátu odpovědnosti provozních pracovníků za dopad jejich rozhodnutí na účetnictví a daně.

Nyní, po prvním roce fungování nového systému, se tyto obavy ukázaly jako zbytečné. Naopak se potvrdil značný přínos. "Snížili jsme provozní náklady, počet pracovníků finančního oddělení klesl o 20 % (na 114) a dosáhli jsme značného nárůstu produktivity práce. Centra sdílených služeb jsou rychlejší, vyžadují méně personálu a jsou flexibilnější. To znamená, že vedení společnosti má k dispozici mnohem přesnější a aktuálnější informace o stavu společnosti, což mu umožňuje účinnější rozhodování. Skupina také může rychleji zveřejňovat své finanční výsledky, což zvyšuje její hodnotu pro akcionáře," zhodnotila výsledek Miloslava Trgiňová.


Službami IT a nákupem zboží to nekončí

Podobná centra sdílených služeb jsou běžná v oblasti IT nebo nákupu zboží. Ve finanční oblasti se v Česku tato centra začala zavádět s určitým zpožděním. Hlavním cílem těchto transformací, jak bylo výše demonstrováno, je snížit náklady pomocí efektivnějších procesů, výměny informací a úspora pracovních sil, ale rovněž zvýšení kvality prováděných služeb prostřednictvím větší specializace a flexibilnějšího přístupu ke změnám.

Vytvoření centra sdílených služeb je často předzvěst k vyčlenění těchto služeb externí organizaci - outsourcingu. Rovněž v této oblasti jsou historicky největšími kandidáty služby v oblasti IT a dalších podpůrných procesů. Celosvětově se nejedná o malý trh. Trh s outsourcingovými službami představuje dle odhadů zhruba 450 miliard dolarů. S rostoucí globalizací a technologickými trendy lze očekávat, že tento trh nadále poroste, přestože zdaleka ne každý projekt tohoto druhu přinesl očekávané přínosy.

Globální průzkum názorů generálních ředitelů každoročně zveřejňovaný PwC na Světovém ekonomickém fóru odhalil značný nárůst motivace firem používat externí dodavatele - ať už jednoduše jako nástroj ke snížení nákladů či jako způsob dosažení více strategického rámce spolupráce. Vedoucí představitelé firem nám potvrdili rostoucí trend k přechodu od outsourcingu tradičních dodávek komponent a IT infrastruktury k dalším činnostem, které byly dříve nedotknutelné - včetně řízení lidských zdrojů a výzkumu a vývoje. Začíná se objevovat nový value chain model, ve kterém jsou outsourcovány i klíčové funkce. Nový přístup k dodavatelům ukazuje i graf.

Příkladem outsourcingu v tomto novém pojetí může být i jeden z kroků, který před lety úspěšně podnikl koncern General Motors (GM). Ten prochází již mnoho let permanentní restrukturalizací s cílem transformace v ziskový podnik. GM byl do té doby jasným představitelem systému "command-and-control". Dva roky před svou "třetí vlnou" dodávek outsourcingu informačních technologií v hodnotě 15 miliard dolarů si společnost sezvala své přední poskytovatele služeb (jako EDS, Hewlett-Packard a IBM) a prodejce technologií (jako Microsoft). GM jim dal 18 měsíců na to, aby začali pracovat společně. Tato skupina konkurentů musela najednou spolupracovat na přípravě 44 standardizovaných procesů, z nichž 27 se týkalo samotných outsourcerů. Jednalo se o různé oblasti od smluv, přes management až po požadavky systémových definicí.

Když GM odstartovaly svoji novou outsourcingovou smlouvu v červnu 2006, přešly z jednoho dodavatele (EDS) na celkem 22, z toho šest primárních. Zároveň udržovaly rezervní fond pro nové velké i malé dodavatele. Nyní, zcela poprvé, GM uvádí globální standardy pro IT programy a procesy. Jejich dodavatelé spolupracují na každodenních operacích a budoucí strategii. GM mohou kdykoli vyměnit dodavatele. Od nového uspořádání outsourcovaných technologií a procesů očekávají úsporu miliard dolarů.


Nebojte se spolupracovat s dodavateli

Firmy jsou stále více frustrovány tradičními sourcingovými modely a prodejci outsourcingových služeb. Tvrdí, že dodavatelé se je snaží svázat smlouvami a dohodami o úrovni služeb, ale často pak selhávají v samotném dodání inovativních nápadů a řešení. Dodavatelé oproti tomu argumentují, že zákazníci nemohou obdržet mnoho inovací do té doby, dokud se prioritně zaměřují na cenu a jednají se zažitým předpokladem nedůvěry. Toto vše poukazuje na existenci základního problému dnešního přístupu k outsourcingu. Je jasné, že je potřeba nového přístupu.

Mnoho diskuzí o sourcingu plně neuvažuje možnosti, které nabízí otevřený a kolaborativní sourcing. Zvláště pak proto, že není očekávána žádná dramatická změna tohoto modelu podnikání. Namísto toho se diskuze zaměřují na existující outsourcingové funkce, ale již ne na to, jak tyto změnit. Společnosti si ponechávají "strategické" činnosti, mohou ale tak přispívat k zachování onoho neambiciózního statusu quo. V reakci na to se již daly věci do pohybu, a to i v některých silně tradičních podnicích. Pravidla hry se stále více mění, v závislosti na tom, jak se společnosti obrací k novým přístupům ve formě vstřícných, kolaborativních modelů podnikání. Ovládnout umění spolupráce bude jedním z klíčů k úspěchu.

Firmy se budou více zaměřovat na to, co umí nejlépe, a získávat stále větší množství různorodých specializovaných dodavatelů na ostatní aktivity. V rámci toho budou některé outsourcované služby budou vysoce komoditizovány, zatímco ostatní se budou skutečně odlišovat. Společnosti se budou stále více dívat za své vlastní hranice nejen za cílem snížení nákladů, ale kvůli inovacím - v procesech, výrobcích či službách tak, aby uvolnily zdroje, transformovaly se a utvořily udržitelnou kompetitivní výhodu.

S tím, jak se dodavatelské sítě stávají stále více globální a komplexní, jejich úspěch bude záležet na transparentnosti, důvěryhodnosti a reciprocitě. Jedním slovem: na spolupráci. Kolaborativní sourcing znamená více než jen propojení systémů a sepisování smluv, které sjednotí zájmy kupujících i prodávajících. Spolupráce s sebou nese základní změny v tom, jakým způsobem mezi sebou firmy komunikují - jak dosahují a udržují důvěru, sdílí rizika a odměny, a reagují v případě, že očekávání nejsou naplněna.

Vedoucí představitelé firem si jako jedno z nejvýznamnějších ponaučení současné krize odnášejí nutnost soustředit se na klíčové aktivity svého podniku. Jen zde jsou skutečně schopni vytvářet konkurenční výhodu. Ve všech ostatních oblastech by měli usilovat o maximální efektivnost buď formou vyčlenění podpůrných či vedlejších činností do jednoho centra, nebo jejich outsourcingem. V obou případech věřím, že vítězové budou ti, kdo se zaměří na spolupráci k dosažení inovací a diferenciace.