Odměňování má důležitou roli při motivaci zaměstnanců

Odpovídá: Branislav Hunčík
Publikace: Finanční management
Datum: 19.4.2010
Strana: 15

Ekonomická krize ovlivnila velikost a způsoby odměňování zaměstnanců i v České republice.Článek se snaží zachytit nejen poslední trendy v této oblasti, ale také vybrané typy využívané při tvorbě systémů odměňování a zkušenosti z praxe při jejich zavádění.

Podle databáze PwC je se svým finančním ohodnocením spokojeno v nejlepších společnostech (horní decil databáze) asi 60 procent zaměstnanců, v průměru je to 50 procent. Polovina zaměstnanců je tedy nespokojená se svou mzdou. Znamená to, že systémy odměňování většiny firem jsou neefektivní? Je úkolem odměňování skutečně dosáhnout spokojenosti zaměstnanců? Kam dospěl vývoj v diskuzi o odměňování? Jaké časté nedostatky se vyskytují při zavádění jednotlivých typů odměňování.


Tvorba strategie odměňování

Vývoj potřeb firem v měnících se podmínkách trhu je možné pozorovat na posunu v uvažování o odměňování zaměstnanců. Od jednodimenzionálních modelů zaměřených na formulování mzdové politiky firmy se postupně přešlo ke strategii odměňování, modelování celkové odměny, až po tvorbu hodnotové propozice pro zaměstnance. Tento posun je charakteristický nárůstem komplexnosti a zvažováním více aspektů vztahu zaměstnanec - firma.

Přechod od přístupu tvorby strategie odměňování k modelování či plánování celkové odměny znamenal redefinici slova "odměňování". Odměnou tu už není vnímána jen finanční či benefitová složka, ale i další charakteristiky společnosti, jako je firemní kultura vyjádřená v kvalitě vůdců či manažerského stylu, pracovní prostředí, obsah práce a kariérní možnosti, reputace firmy, možnosti rozvoje a vzdělávání apod. V současnosti to představuje snahu definovat hodnoty, které společnost zaměstnanci nabízí. Tato hodnotová propozice musí být připravená v kontextu konkurence, a tedy zohledňovat tržní a marketingové podmínky. Na základě této hodnotové propozice firma zefektivňuje svůj externí a interní HR marketing.

Jakmile je specifikovaná hodnotová propozice, snadněji se formuluje i samotná strategie odměňování, protože ta z ní vyplývá.

Při přechodu uvažování od definování mzdové politiky k tvorbě strategie odměňování, je důraz kladen na dlouhodobější orientaci, zohlednění firemních cílů a na preciznější posouzení tržních podmínek. Formulování konkrétní strategie odměňování tedy zohledňuje podmínky na trhu práce (plánování tržní úrovně odměňování v jednotlivých zaměstnaneckých kategoriích), jakož i odměňováním podporuje stanovené firemní cíle (strategie odměňování se často redukuje jen na tuto oblast), produktivitu práce a nákladové možnosti (jedna věc je, na jaké úrovni trhu chceme odměňovat, druhá však je, jak rychle se tam dokážeme dostat v rámci schváleného rozpočtu).

Po nadefinování strategických cílů odměňování (a jejich napojení na celofiremní cíle) se upravuje struktura a design odměňování, a podle zvoleného implementačního plánu se volí komunikace vůči zaměstnancům právě v kontextu toho, jak mzdový systém zapadá do celkové hodnotové propozice.


Tvorba systému základních mezd


A) Systém odměňování vs. benchmarking

Při tvorbě systému základních mezd je vhodné navrhovat skutečné systematické řešení, a ne ad hoc platové tabulky s roční platností a se závislostí na variabilní externality. Projevem této chyby je, když si firma nastaví například klasický model "merit increase" tak, že jednou dimenzí určování platu je přímá závislost na průzkum odměňování. Druhou dimenzí bývá standardní známka z hodnocení výkonu. Tento způsob odměňování je vysoce nespolehlivý, neefektivní, a po pravdě ho můžeme nazývat jen benchmarkem, a ne systémem odměňování. Problémy jsou zde minimálně dva:

  • Závislost na průzkumu odměňování (pro tvorbu a modelování systému odměňování jsou průzkumy trhu nevyhnutelné, avšak meziroční přehodnocování platů nemůže být přímo závislé na výsledky průzkumu, ale na zvolené strategii a modelu odměňování).
  • Iluzorní předpoklad a důvěra v trh (průzkum platů je jen aproximací trhu a konzistence meziročních údajů v platových průzkumech nezávisí jen na zachování stejných společností v průzkumu, ale i na stejných zaměstnancích, což je iluzí).

    Druhý problém tu tvoří přímý vliv hodnocení výkonu na nárůst základní mzdy. Meziroční přehodnocování základních mezd má být jen podmíněné výkonem zaměstnance, ne však přímo určené. Má to vícero důvodů: redukce motivace prostřednictvím kariérního postupu, obtížnost snižování základní mzdy při poklesu výkonnosti, tlak na maxima mzdového rozpětí apod.


B) Určování počtu mzdových úrovní či počtu tarifů

Při rozhodování o tom, kolik tarifů či platových stupňů společnost potřebuje, je další častou chybou implementace tzv. best practice bez zvážení specifik dané firmy. Výsledkem jsou potom společnosti, které zavedly 12. či 13. stupňovou tarifní soustavu na základě přesvědčení, že v jiných firmách jde o best practice, anebo společnosti, které mají stejný počet mzdových úrovní s počtem úrovní komplexnosti pracovních pozic. Klíčovým faktorem pro rozhodování o tom, kolik by firma měla mít mzdových úrovní, však nemá být "best practice", ale spíš analýza dynamiky platů v daném odvětví, žádaná interní diferenciace a plánovaná pozice na trhu. Například, i když při hodnocení komplexnosti pracovních pozic jsme dospěli k závěru, že tři různé pracovní pozice mají tři různé úrovně komplexnosti práce, neznamená to, že musíme vytvářet tři různé mzdové úrovně. Když trh dostatečně či výrazně nediferencuje (zjišťujeme to podle analýzy dynamiky růstu mediánu a horního kvartilu) mzdy v těchto třech různých úrovních, je efektivnější je zařadit do jedné mzdové úrovně.


Odměňování podle kompetencí (měkké, tvrdé)

Kompetenční modely se ve firmách stále více rozšiřují. Souvisí to s popsaným přechodem od plánování mzdové politiky k hodnotové propozici a s pochopením toho, že důležitým faktorem stabilizace a výkonu zaměstnance je firemní kultura. Vede se i diskuse o tom, či je v češtině správné hovořit o kompetencích anebo o způsobilostech. Důležité však je, že pod kompetencemi nechápeme pravomoce, ale právě určité behaviorální požadavky (měkké kompetence) anebo jasněji definované technické schopnosti (tvrdé kompetence). Častou chybou při zavázání kompetencí je už jejich počet. V obou případech tvrdých i měkkých kompetenčních modelů znamená "méně" "více".


Příklad - Technické kompetence

Firma má seznam 132 technických kompetencí a 18 měkkých kompetencí. Na rozdíl od toho, aby měl každý zaměstnanec definovanou oblast kompetencí napojených na kariérní rozvoj, měl definovaný rozvoj v partikulárních znalostech. Například účetní se měl rozvíjet ve znalostech účetnictví a daňový specialista v oblasti daní. Chyba spočívá ve ztotožnění školení s kompetencemi, na rozdíl od formování kariérních kompetenčních shluků. Vhodnějším řešením je formulovat například kompetenci "ekonomické znalosti", ve které účetní i daňař postupuje v rámci stejné kariérní dráhy do expertního stádia tak, že zvládá více odborných oblastí - účetní se dostává na expertní znalost účetnictví s pokročilou znalostí daňové problematiky, zatímco daňař se stává expertem na daně s pokročilou znalostí účetnictví.

Takovýto model tvrdých kompetencí více respektuje a podporuje kariérní řízení ve firmě. Pro manažera je efektivnější a spolehlivější hodnotit posun účetní v kariérní dráze podle komplexních ekonomických znalostí (ekonomika, daně, účetnictví, pojišťovnictví apod.) než jen podle znalostí účetnictví. Právě to je důvodem, proč při tvorbě modelů tvrdých technických kompetencí je potřebné vytvářet spíš širší rámce znalostí, než jejich identifikaci s partikulárním školením. Toto řešení však má i významný vliv na řízení základní mzdy a povyšování, přičemž technické kompetence jsou bází rozvoje odbornosti.

O tvorbě měkkých kompetenčních modelů se už dost psalo, a proto se soustředím jen na pár poznámek a inspiraci z praxe. Při tvorbě měkkých kompetenčních modelů je potřebné zohlednit všechny zainteresované strany. Nejčastěji se měkké kompetenční modely tvoří na základě analýzy korporátní a firemní kultury, globálního kompetenčního modelu, očekávání vrcholového vedení, zjištění ze skupinových diskusí se zaměstnanci. Často je vhodné přidat pohled ze strany zákazníků firmy, a doplnit tak vstupy do procesu tvorby kompetenčního modelu.

Další podmínkou je kontrola vyváženosti definovaných kompetencí. Přičemž při tvorbě měkkých kompetenčních modelů se vychází z hodnotových orientací, které jsou vyjádřené danými činnostmi. Je vhodné sledovat významovou a hodnotovou vyváženost modelu. PwC používá model IFA/JOSS, který kompetence kategorizuje na nejvyšší úrovni do tří segmentů: odbornost, nezávislost a zodpovědnost.


Projektové odměňování

Projektové odměňování je ve společnostech často rozvíjené se zpožděním po zavedení nějakého celofiremního systému odměňování. Předpokládá se, že zaměstnanec by měl projekty chápat jako součást svých povinností. Jako náhrada se potom projektová práce odměňuje pomocí měkkých kompetenčních modelů anebo prémií apod. Je vhodné, pokud firma při přenastavování systému odměňování zároveň připraví i část odměn za práci na projektech. To se týká hlavně zaměstnanců, kteří při své standardní práci pracují ještě na více časově náročných interních projektech.

Druhou skupinou je specifické projektové odměňování pro projektová oddělení, jejichž standardní prací je projektové řízení. Při tvorbě odměňování pro zaměstnance pracujících hlavně na projektech se zohledňují tři úrovně: výsledek celého projektu, výsledek dané fáze projektu a individuální ohodnocení. Při rovnoměrném rozložení práce všech zaměstnanců po dobu celého projektu je situace jednodušší a může se použít model, který bude rozdělovat odměnu podle dopředu dohodnutých kritérií ve všech fázích projektu jako za jeho úspěšné ukončení. Náročnější je nastavit správný model odměňování při práci na projektech, kde zaměstnanci pracují jen na určité přidělené fázi projektu. V tu chvíli zvažujeme individuální výkonová kritéria a vypracovávají se bonusové listy pro každou projektovou pozici. Bonusový list obsahuje přesně vymezenou fázi projektu a její kritéria úspěšnosti.

Při takovéto formě projektového odměňování je potřebné zvážit spravedlivé nastavení jednotlivých výší bonusů, které se samozřejmě liší podle důležitosti dané fáze projektu. Zaměstnanec, který pracuje na tříměsíční fázi projektu má nižší bonusovou bázi, než ten, který zabezpečuje osmiměsíční fázi projektu s pětinásobným rozpočtem. V těchto případech je důležité zvážit i kariérní cesty. Při postupu od juniornějších pozic k seniornějším je dobré motivovat zaměstnance, aby všichni nesměřovali jen k práci na fázi, která je oceněná nejvyšší bonusovou bází, ale pokud je to možné zavést rotaci zaměstnanců.


Odměňování na základě MBO

Odměňování řízené podle cílů (MBO - management by objectives) je velmi rozšířené hlavně z důvodu jednoduchosti zavedení. Na rozdíl od variabilního odměňování založeného na KPIs (Key performance indicators) anebo ještě podrobnější na BSC (Balanced Scorecard), je tu sice většinou splněná podmínka měřitelnosti cílů, ale míra jejich vzájemného souladu není tak vysoká. Například při tvorbě KPIs anebo BSC se jednotlivé cíle či ukazatele výkonu zaměstnance definují procesně (KPIs) anebo vyvažují (BSC), zatímco při systému MBO se většinou zdůrazňují jen základní pravidla SMART anebo SMARTER.

V porovnání se zmiňovanými typy, je MBO jednodušší typ odměňování. Jakkoliv se jedná o jednodušší typ, má své pravidla a postupy. I zde platí zásada kauzality. To znamená, že cíle by měly být v hierarchii, a vytvářet tak "podpůrný řetězec". Cíle podřízeného by měly být navázané na cíle nadřízeného, ty zase na cíle ředitele apod.

Pro efektivní fungování celého systému MBO se začíná od definice mise, vize a hodnot společnosti. Dále se cíle vrcholového managementu kaskádují na cíle oddělení, týmů a nakonec na cíle individuálních zaměstnanců. Tento proces není možné zavést externě či implementovat cíle do firmy. Udržování tohoto procesu je někdy náročnější než při systémech založených na KPIs a BSC. Samozřejmě i pro tyto systémy je potřebné pravidelně aktualizovat KPIs a cíle, ale ty mohou jasněji vyplývat z procesů či komplexně řízené kauzality. Při MBO systému se transformace často děje volněji, přímo jednotlivými manažery. Úspěch každého nového systému odměňování závisí na vyškolení manažerů, avšak při systému MBO je to nevyhnutelné. Přestože kauzalita je tu často jen doporučením než kontrolním mechanismem, výsledkem je větší nezávislost jednotlivých manažerů. V systémech KPIs a BSC je kontrola kauzality cílů většinou rigoróznější.


Odměňování pomocí Balanced Scorecard

Jde o jeden z nejnáročnějších typů odměňovacích systémů, ale zároveň jeden z nejtransparentnějších. Variabilní odměňování prostřednictvím BSC vyžaduje přísnější kontrolu kauzality cílů a jejich kalibrace. Tvorba tohoto systému začíná definováním strategické mapy, opět na základě mise, vize a hodnot společnosti. Strategická mapa obsahuje cíle pro vrcholové vedení, které se potom dále kaskádují na nižší úrovně vedení. Oproti systému MBO se cíle nekaskádují až na individuální rovinu, ale v této rovině se většinou může použít matice cílů nadřízeného, jako týmový základ pro variabilní odměnu všech členů daného týmu.


Závěr

Článek představuje základní typy odměňování, které se v současnosti používají. Každý z nich má své silné i slabé stránky. Je vhodné a možné kombinovat dané systémy odměňování, avšak ne vždy podle toho, který systém je lepší, ale i podle toho, či je v dané firmě implementovatelný.

Češi jsou ohledně budoucích příjmů pesimističtí. Očekávají nižší mzdy, než mohou dostat. Tuzemští zaměstnanci si v prvním letošním čtvrtletí přejí průměrně 18 779 korun, což je o 19 procent méně, než v průměru mohou mít na výplatní pásce. Vyplynulo to z analýzy společnosti Profesia, která provozuje stejnojmenný pracovní portál v Česku a na Slovensku. V rozsáhlém průzkumu se srovnávaly platy, které by si lidé přáli mít a uvádějí je v životopisech, s reálnými průměrnými platy vyplácenými zaměstnavateli podle kontinuálního průzkumu Merces.cz. Nejrealističtější jsou zaměstnanci ve službách a lidé mezi 45 až 54 lety.