Dosáhnout úspěchu díky lidem

Odpovídá: Branislav Hunčík
Publikace: Podnikatel
Datum: 22.1.2010
Strana: 18

Na podzim loňského roku jmenovala společnost PwC do pozice ředitele oddělení Poradenství pro řízení lidských zdrojů pana Branislava Hunčíka. V oblasti řízení lidských zdrojů má víc než desetiletou zkušenost.

Od roku 2005 je v rámci střední a východní Evropy regionálním koordinátorem projektů zaměřených na měření návratnosti investic do lidského kapitálu. Branislavu Hunčíkovi jsme položili následující otázky.


* Setkáváte se v praxi často s názorem „Co si doma upečeme, to si i sníme“, tedy, že si firmy nerady nechávají nahlédnout pod „personální pokličku“?

Samozřejmě, v některých firmách je dokonce i odpor k jednoduchému porovnávání s ostatními. Samotná myšlenka zpřístupnit své údaje pro účely benchmarkingových studií je u některých manažerů spojena jakoby s panickým strachem z toho, že výsledky jejich společnosti bude někdo porovnávat s konkurencí. Často to souvisí s určitým solipsismem, kdy má manažer pocit, že ví vše nejlépe i bez informací o trhu. Ale to jsou spíš výjimky. Většina společností má už dnes benchmarking ve svých podnikatelských standardech.

* Jak manažeři a majitelé firem poznají, že nastala ta správná doba na řešení, příp. audit dosavadní personální situace?

Nejčastěji k tomu dochází při větších procesních a organizačních změnách. Ty s sebou často přinášejí i změny v HR procesech nebo personálním obsazení. Příkladem může být třeba současná krize, která vytváří tlak na optimalizaci nákladů. Tedy i nákladů na lidské zdroje.

* V jakých případech by se firmy měly obracet na odborníky, a proč?

Právě při personálních optimalizacích je důležité správně odhadnout vytíženost zaměstnanců a efektivitu HR procesů. To je bez vnějšího pohledu velmi náročné. Nezávislost konzultanta a jeho zkušenost z mnoha společností je podle mne dostatečně jasným argumentem.

* Bývá obvyklé, že zájemci o personální poradenství vědí přesně, co chtějí, čeho by rádi dosáhli, nebo spíš v oblasti lidských zdrojů tápou?

Oba popsané příklady se v praxi vyskytují. Někdy nás společnosti osloví samy s přesnými očekáváními, v jiných případech vzniká konkrétní zadání až na základě diskuse.

* Co si lze pod pojmem personální audit představit a jaké veličiny se při auditu posuzují?

V naší sféře rozlišujeme minimálně tři druhy auditů. Personální audit odlišujeme od HR auditu. Personální audit se zaměřuje na to, zda má společnost správné lidi na správných místech, a případně ve správném počtu. Zatímco HR audit sleduje efektivnost HR procesů a soulad s legislativou. Třetí formou může být tzv. HR Due Dilligence, kdy nejčastěji pro zahraničního investora analyzujeme situaci v cílové společnosti, kterou chce získat. V tomto případě se zaměřujeme hlavně na případné závazky, které by musel investor po akvizici nést, případně na pokuty, které vyplývají ze současného řízení lidských zdrojů. Může jít například o náklady na spory se zaměstnanci, pokuty za nedodržování pracovní legislativy nebo na závazky vyplývající z kolektivní smlouvy, týkající se odstupného a odchodného.

* Při personálních analýzách je nutná otevřenost a vstřícnost zaměstnanců. Bývají pracovníci dostatečně sdílní a je personální šetření opravdu objektivní (někteří zaměstnanci možná budou zveličovat své schopnosti)?

To záleží na tom, jak se celý projekt komunikačně pojme, a také na tom, jaký postoj mají zaměstnanci k vedení společnosti. Objektivita výsledků analýzy však nemůže záviset na přístupu zaměstnance, ale spíše na komplexnosti pohledů a kontrolních mechanizmech dané analýzy. Například – nějaký pracovník při analýze tvrdí externímu konzultantovi, že je vytížen na 150 %. Ale v posledním roce vyčerpal celou dovolenou, nepracoval ani hodinu přesčasů a poměr jeho výkonnosti klesá už třetí rok v řadě. Takový člověk je buď velmi extrémním případem, nebo, což je pravděpodobnější, je to skutečně nekvalifikovaný zaměstnanec.

* Existuje recept, jak v období ekonomické recese pracovníky „uklidnit“, aby nepropadli panice ze ztráty zaměstnání, a jak je mohou manažeři motivovat, když obvyklé stimulační nástroje selhávají?

Exempla trahunt, neboli příklady táhnou.