Zásady měření a reportování o výkonnosti lidského kapitálu

Personální controlling ve společnostech není jednorázový proces. Ukazatele týkající se výkonnosti zaměstnanců je potřeba kontrolovat a interpretovat průběžně, jelikož jedině tímto způsobem je možné zjišťovat případné odchylky a díky tomu řízení lidského kapitálu neustále zlepšovat. Zároveň je třeba zdůraznit, že HR reporting není cíl. Je to především prostředek k účinnému rozhodování na základě převedení práce s lidským kapitálem na něco hmatatelného, měřitelného a porovnatelného.

Jak měřit efektivitu lidského kapitálu? Každá společnost by si měla vytvořit svou vlastní sadu klíčových HR controllingových ukazatelů, které budou odrážet specifika její činnosti. Lze samozřejmě nastínit i určité portfolio základních ukazatelů poskytujících přehled o výkonnosti lidského kapitálu, které budou relevantní pro většinu společností.

Metodicky lze rozdělit hlavní ukazatele HR controllingu do tří skupin:

1. První skupinu tvoří ukazatele dopadu řízení lidského kapitálu na finanční výsledky firmy. Jsou to ukazatele efektivity a přiměřenosti všech aktivit spojených s řízením lidského kapitálu zobrazující přínos současné personální politiky a procesů k výkonnosti celé společnosti. Patří sem jednak běžné finanční ukazatele, jednak ukazatele produktivity a výnosnosti investic (ROI)
   
   
2.  Druhou skupinou jsou ukazatele angažovanosti zaměstnanců, které se používají pro určení úrovně loajality pracovníků. V první řadě se zajímáme o objektivní míru chování zaměstnanců, kterou je třeba rozlišit od pohledu na to, jak se zaměstnanci cítí, což jsou údaje zjišťované pomocí průzkumu spokojenosti. Chování zaměstnanců měřené uvedenými ukazateli pak silně ovlivňuje ukazatele z předchozí skupiny. Ukazatele z této skupiny se týkají způsobu, jakým jsou přijímáni noví zaměstnanci, jak jsou odměňováni, jaké vzdělávání je jim poskytnuto a nakonec, jak ze společnosti odcházejí.
   
   
3. Třetí skupina obsahuje ukazatele struktury organizace a pracovní síly. Zatímco obě předchozí skupiny klíčových ukazatelů popisují „výstupy“ nebo „dopady“ personální politiky a řízení lidského kapitálu, tato skupina ukazatelů pomáhá porozumět řadě „vstupů“, které ovlivňují výsledky ve výše měřených oblastech. Typicky sem spadají ukazatele vstupních zdrojů, procesů, podpůrných funkcí a ostatní strukturální ukazatele včetně ukazatele struktury pracovní síly.

Korelace mezi ukazateli HR controllingu

Na základě pravidelných průzkumů měření efektivity lidského kapitálu vycházejí stabilně některé korelace mezi ukazateli z různých skupin.

Například rychle rostoucí organizace vykazují tyto výsledky:
 

• Vyšší podíl variabilní složky platu.
• Nižší podíl odměňování vyplácený v podobě zaměstnaneckých výhod.
• Nižší míra absence, ale vyšší míra dobrovolných odchodů zaměstnanců.
• Nižší míra nedobrovolných odchodů.
• Vyšší míra náboru manažerů a specialistů.
• Vyšší náklady na nábor přepočtené na jednoho přijatého zaměstnance.
• Více hodin školení na jednoho pracovníka.

Při analýze výsledků HC ROI (Human Capital Return of Investement) byly zjištěny následující korelace s dalšími výsledky:
 

• Lepší akceptační poměr.
• Kratší čas potřebný k získání nového zaměstnance.
• Více odborníků na rozvoj a vzdělávání.
• Více hodin školení pro manažery.
• Nižší míra dobrovolných odchodů.

Kdy firmy sahají po HR controllingu?

V životě organizace existuje několik různých momentů, kdy vzrůstá potřeba využití nebo zavedení HR controllingu. Mezi tyto momenty patří zejména následující:

Mezi nejčastější situace patří potřeba snížení personálních nákladů. V tomto případě jde především o vyčíslení a porovnání hlavních nákladových položek souvisejících s lidským kapitálem a posouzení struktury personálních nákladů. Firmy v této souvislosti obvykle analyzují poměr nákladů na odměňování a celkových nákladů v přepočtu na jednoho zaměstnance, který je v České republice v průměru 21 procent.

Velmi však závisí na oboru podnikání, neboť zmíněný poměr se pohybuje od šesti procent v chemickém průmyslu a přesahuje 40 procent v bankovnictví (podle studie PwC HR Controlling 2009). Po vyčíslení nákladů je možné zjistit příležitosti pro snížení nákladů na pracovní sílu a také najít argumenty, na základě kterých společnost přistoupí k rozhodnutí o snižování nákladů. V tomto případě je obvykle hlavním iniciátorem realizace HR controllingu finanční ředitel.

I v opačné situaci, jako je růst a expanze organizace, obvykle vzrůstá potřeba personálního controllingu, tentokrát spíše z popudu představenstva. V této situaci je cílem především zjištění stavu výkonnosti a produktivity lidského kapitálu a jeho vlivu na hospodářský výsledek. Výkonnost pracovní síly organizace je porovnávána s konkurenty. Využívá se při tom metodologie návratnosti kapitálu pro oblast lidských zdrojů pro nové investice a iniciativy.

V případě, že organizace má nového HR ředitele nebo finančního ředitele, vzniká navíc potřeba posouzení výkonnosti HR funkce a porovnání s ostatními organizacemi. Na základě výstupních informací lze uspořádat HR procesy a identifikovat příležitosti pro zlepšení HR služeb a jejich efektivity. Vyčíslení práce s lidskými zdroji a jejich dopadů také pomůže porozumění přínosu HR business partnerů.

Při plánování nebo implementaci HR centra sdílených služeb umožní HR controlling porozumět tomu, jaké náklady s sebou nesou činnosti centra sdílených služeb. Napomůže také metodologicky uspořádat sledování výkonnosti centra. Důležité je v tomto případě jeho porovnání s nejlepší praxí a také sledování efektivity outsourcingu.

Nezastupitelnou roli hraje měření práce s lidským kapitálem při fůzích a akvizicích, a to jak v přípravné fázi v rámci due dilligence, tak poté při vlastní integraci.

Jaké jsou zásady efektivního controllingového systému?

Efektivní HR controllingový systém neznamená jen sběr dat a pravidelnou produkci rozsáhlých výpočtů. Je zapotřebí dostatečné know-how o tom, jak a co měřit a v jakých souvislostech interpretovat, abychom získali dostatečně vypovídající obrázek o organizaci, v nejkomplexnější podobě i predikci vývoje. Předpokladem možnosti kvalitního srovnání se společnostmi obdobné velikosti působícími ve stejném odvětví je použití metodologie převládající na současném trhu. Z hlediska obsahu controllingu je důležitá návaznost na aktuální potřeby organizace a současné strategické cíle.

Vedle obsahu je třeba dobře zvážit také rozsah personálního reportingu. Konečný počet sledovaných ukazatelů závisí na typu a velikosti organizace, a hlavně na její aktuální obchodní a strategické pozici. V zásadě však platí, že méně je více. Je lepší držet počet indikátorů na minimální úrovni, ale zaměřit se na jejich provázanost a ucelenost.

Avšak ani metodologicky dobře nastavený controllingový systém nezajišťuje, že jsou jeho výstupy plně využívány liniovými manažery. Je třeba dát pozor na to, aby systém HR controllingu nebyl výhradní doménou oddělení lidských zdrojů, ale aby vznikal a byl flexibilně přizpůsobován právě v komunikaci s ostatními manažery. HR controlling je živý proces

Fungující HR reportingový systém je flexibilní a neustále se přizpůsobuje životu organizace a tržnímu prostředí. Využívá zpětné vazby od cílových skupin a uživatelů, jak naznačují následující schéma.


Jaké jsou tedy přínosy a možnosti využití HR controllingového systému?
 

• dostatek relevantních informací pro správná a včasná rozhodnutí;
• možnost reagovat na aktuální vývoj organizace a konkurenčního prostředí, např. včas rozpoznat odchylky od požadovaného záměru;
• zprůhlednění nákladů;
• zavedení pravidelného vytváření prognóz a plánování a zlepšení odhadů do budoucna;
• možnost vytváření specifických analýz dle aktuálních potřeb;
• možnost sledovat, jak organizace směřuje ke svému cíli dle stanovené strategie, porovnávat skutečnost s cíli a hodnotit řízení lidského kapitálu.