Standard, který bere v potaz názory lidí

Mezinárodní spolupráce nepřináší jen technické standardy a normy, ale postupně přibývá i standardů v oblasti managementu. V poslední době se prosazují standardy práce v oblasti řízení lidských zdrojů - Investors In People (IIP). Mnozí personalisté již o něm určitě slyšeli, v HRM jsme o nich také psali. O zkušenostech z jeho využití hovoří HR Management s Danou Formánkovou a Evou Stormovou.

* Čemu tento standard slouží?

Formánková: IIP je určitý rámec, koncepce zaměřená na zlepšování výkonu firmy prostřednictvím lidí. Obsahuje deset oblastí - indikátorů. A každý z nich zajišťuje, že ve firmě se prosazuje výkon, kterého se dosahuje prostřednictví jedince - pracovníka. Zjednodušeně se tedy sleduje, kam firma směřuje: kam směřuje každý pracovník a co k tomu musí umět, a zda střední management své podřízené vede, rozvíjí a hodnotí v souladu s tímto směrem. Závěrem celého modelu je měření, zda firma za uplynulý rok někam poskočila, zda si lidé uvědomují, co se zlepšilo.

* Je jen pro malé a střední firmy? Velké to nepotřebují?

Formánková: Hodně se tomu věnují malé a střední firmy i proto, že dostávaly na zavedení tohoto programu v České republice dotace. Až 60 procent nákladů na poradce jim hradil stát společně s Evropskou unií. Velké firmy naopak měly dotace menší. Odpovídá to záměru státu zavádět řízení lidských zdrojů v malých a středních firmách. Ale jsou tu i vlaštovky mezi velkými firmami - přepravce expresních zásilek v oblasti B2B TNT, výrobce a dodavatel tepla pro městské aglomerace Dalkia a i část dalšího dodavatele expresních kurýrních služeb DHL prošla úspěšně certifikací. Navíc v jiných zemích mezi účastníky patří i neziskové organizace, školy, nemocnice. Cílem certifikace je to, aby se v organizaci zlepšila celková atmosféra pro zaměstnance, takže o ni může usilovat kdokoli.

* IIP je anglosaský systém. Je jeho prosazení jen důsledkem dobrého marketingu?

Formánková: Jen marketing, kdyby nebyly hmatatelné výsledky, by asi nestačil. Dnes už tento standard používá 23 zemí, více než 40 000 organizací. Na podzim byla k těmto otázkám konference ve Vídni, protože právě v Rakousku je toto hnutí velmi silné. Předností této certifikace je to, že je poměrně velmi jednoduché ji pochopit. Tím ale neříkám, že praktické zavedení není pracné.

Stormová: Neodrazuje to přílišnou administrací. To je výborné, protože vše probíhá za normálního chodu firmy, kdy všichni mají dost své vlastní práce. Kdyby k nám přišel někdo se složitým projektem, průběh by byl složitější. Je nutné, aby se lidé do projektu aktivně zapojili.

Formánková: Já jsem to implementovala do šesti firem v České republice a první otázka byla vždy: kolik to bude stát času a kolik papíru budou muset zase popsat. Obrovskou výhodou této certifikace je to, že je s ní spojená minimální administrativa. Stormová: Ty „papíry“ jsme samozřejmě také potřebovali. Na nich si člověk často lépe ujasní určité věci. Musíte si úkoly zformulovat, nechat si od někoho poradit z oblasti personalistiky a v podstatě to uvést v život. To je asi to nejtěžší.

* Proč jste se do toho pouštěli ve firmě Stormware?

Stormová: Pocítili jsme potřebu po mnoha letech podnikání a velkém nárůstu zaměstnanců změnit určité postupy. V listopadu 2007 jsme měli sto deset lidí, dnes je nás 155. A začínali jsme ve třech. Postupně se dostanete do situace, kdy už nestačíte řešit věci osobně, ale musíte je delegovat. Pak se tam například najednou ztrácí některé informace, které nedojdou ke konečným pracovníkům. Na základě toho jsme pocítili velkou potřebu ke změně v personální oblasti. Byla jsem na semináři v Jihlavě, kde paní Formánková s jednou firmou prezentovaly úspěch v IIP. Dali jsme hlavy dohromady a přijali jsme personalistku na plný pracovní úvazek. A zapojili se do projektu. Jak se říká, příklady táhnou.

* Jaký je rozdíl mezi certifikáty typu ISO a IIP?

Formánková: ISO řeší spoustu jiných věcí a personální otázky jsou jednou z řady částí. V IIP naopak dominují. Pro IIP je důležitý také názor zaměstnance na to, jak firma funguje. Konečná certifikace nebo hodnocení neprobíhá tak, že auditor projde šanony a posoudí, jak firma funguje. U IIP auditor vybere náhodným výběrem asi 30 procent zaměstnanců ze všech úrovní a vyptává se. Když na konkrétní otázky zaměstnanci neodpoví pozitivně -což se očekává - tak firma prostě certifikát nezíská. Jsou to úplně jednoduché otázky, ale jdou k jádru věci. Takže když například vrcholový vedoucí ukáže na papíře, jak krásné mají vize a mise, a pak se auditor zeptá dělníka „Kam firma směřuje?“ a ten o nich neví, tak auditor jasně vidí, jak na tom firma ve skutečnosti je. Hlavní rozdíl je tedy v tom, že u IIP musí být zřetelné povědomí u všech zaměstnanců o důležitých oblastech týkajících se personální oblasti. To je asi ten nejdůležitější rozdíl, když nebudeme brát v úvahu, že ISO vyžaduje podstatně více „papírů“.
Stormová: Očekávání lidí ohledně ISO a IIP je rozhodně jiné. U ISO lidé očekávají spíš zavedení určitého pořádku ve firmě, ale u IIP čekají, že se něco změní, co jim třeba nevyhovuje nebo co by chtěli posunout k lepšímu. Čili mohou do toho mluvit. Čekají, že jejich hlas bude vyslyšen.

* Na získání certifikátu se podílí více stran. Nejvíce práce je na straně podniku. Je tu však i poradce. Jaká kritéria musí splňovat, aby tuto funkci mohl v IIP provádět?

Formánková: Výběrové řízení pro certifikaci IIP je náročné. Poradce vybírá mezinárodní osmičlenná komise. Museli jsme vypracovat šestnáctistránkovou práci, následovaly individuální a skupinové pohovory, řešili jsme případovou studii. Bylo to vlastně dvoudenní assessment centrum. V České republice je dnes devět poradců v rámci programu IIP a každého půl roku musíme procházet určitou revizí. Navíc všichni máme zahraničního kouče, který se o nás stará.

* Dalším kritériem je firma, která sama musí cítit potřebu něco změnit. Co je z pohledu firmy nejdůležitější, aby to mělo smysl?

Stormová: Budete se asi divit, ale rozhodující je získat střední management. My jsme přišli s tímto projektem v období, kdy jsou lidé u nás pracovně velmi vytíženi - od listopadu až do května. Museli jsme komunikovat s vedoucími oddělení a poboček, abychom jim vysvětlili, proč to děláme, kam chceme firmu posunout. Museli jsme se pravidelně scházet vyloženě jen za účelem IIP. Bylo zapotřebí přinést jiný jazyk, než běžně používáme, a také pro lidi srozumitelný. Nebylo to jednoduché a myslím si, že až asi po dvou měsících padla ta hlavní bariéra. Je třeba říci, že samozřejmostí je podpora top managementu. Náš ředitel - jako asi většina - byl na začátku k programu také trochu skeptický, ale brzy se přesvědčil o tom, že to má smysl a celou věc podporoval. Na program navazovaly dílčí zajímavé výsledky - vypracovali jsme například vnitřní informační systém - máme perfektní ekonomický a informační pro jiné firmy, ale uvnitř firmy jsme ho potřebovali dopracovat. Zejména pokud jde o informace mezi odděleními a pobočkami.

* Co u vás vyplynulo z úvodní analýzy?

Stormová: Jak jsem už naznačila, jako klíčové se ukázaly informační toky a komunikace mezi odděleními. To byla nejpalčivější oblast. Pak rozvoj manažerských dovedností. Jsme firma, která nějak organicky rostla ze skupiny lidí až po plnohodnotnou firmu. Tím si procházejí všechny podobné společnosti. Zatím to byl trochu úspěšný samovývoj. Zaměstnanci nevěděli, kam chceme směřovat, protože vše, co jsme dělali, se dařilo. Čili i tady došlo ke změně.
Formánková: Podstatou obchodní činnosti firmy je software, a to je i základem know-how zaměstnanců. Přitom zde chyběla celková koncepce vzdělávání a rozvoje, které bylo spíše založeno na individuálním přístupu podle aktuálních potřeb a na samostudiu.

* Co se nejvíce firmě podařilo?

Formánková: Za ten rok? Podle mne jako konzultantky a podle posledního průzkumu ve firmě bych řekla, že právě oblast rozvoje lidí a dovednosti středního managementu se výrazně zlepšily. To se podařilo.
Stormová:Nám na závěrečný audit přijela Angličanka paní Jennis Snowball, která netuší, kdo je kdo ve firmě a vyslechla si lidi, které si náhodně vybrala na všech úrovních firmy - od řadového pracovníka až po manažery. Certifikaci jsme získali a také další podněty k práci.
Formánková: Pokud to děláte jako ona už dlouho, už z několika rozhovorů poznáte, jaké je to ve skutečnosti. Když se vyskytne jeden dva pracovníci, kteří jsou stále kritičtí, tak často poznáte, že je to jejich náturou a s tím se mnoho dělat nedá. Ale když je atmosféra masově špatná, pak je to zcela jasné. Po těch dvou dnech velmi precizně vytáhla silné a slabé stránky firmy. Za ten rok nemůžete vše změnit, jak byste chtěli. Některých věcí, které ještě budou vyžadovat práci, jsme si byli vědomi a ona to perfektně vycítila. Za ten rok se nám společně úplně nepodařilo například zvládnout motivační rozhovory. Systém byl zaveden, ale ještě vše nebylo stoprocentně zažité. A auditorka to z rozhovorů s lidmi velmi dobře vycítila. Dala to i do závěrečné zprávy - ano je to dobře nastartované, ale ještě to není ono.

* O závěrečném hodnocení jsme už hovořili. Je vlastně další východiskem pro zlepšení práce?

Stormová: Díky zprávě máme zmapované oblasti pro zlepšení, vědomě se na ně zaměříme, víme, co je třeba dělat dál.Formánková: Průzkum spokojenosti se po celé akci posunul do neuvěřitelně dobrých čísel. Až by si člověk myslel, že už není co zlepšovat. Ale to generální ředitel nechtěl slyšet, chtěl slyšet, v čem se mohou dále zlepšovat. A to je fantastické. Je hodně proaktivní.

* Stojí veškeré to snažení za námahu?

Stormová: Určitě. Protože dříve či později byste mohl zjistit, že firma nefunguje tak, jak by měla nebo mohla. Pak by ta námaha, dát vše do pořádku, byla podstatně větší. Zvláště v dnešní turbulentní době je efektivní chod jakékoli firmy téměř existenční záležitostí. Zejména firmy v oblasti informačních technologií nemohou na něco čekat. Musí jít stále dopředu.

***

DanaFormánková vystudovala Univerzitu Tomáše Bati ve Zlíně, Fakultu managementu a ekonomiky. Je manažerkou v oddělení Poradenství pro lidské zdroje společnosti PwC ČR. Specializuje se na oblast auditů a optimalizaci personálních procesů. Je certifikovaným poradcem mezinárodního standardu řízení lidských zdrojů IIP. Eva Stormová byla u zrodu společnosti STORMWARE. V letech 2007 až 2008 byla koordinátorkou projektu Investors In People, který byl úspěšně zakončen získáním certifikátu.

 

Jak se ujistit, že firma investuje do svých pravoníků s rozmyslem

1. Má váš podnik jasné a měřitelné cíle nejen na podnikové úrovni, ale i na úrovni jednotlivých týmů a tam kde je to vhodné i pro jednotlivce?
2. Znají všichni zaměstnanci tyto cíle a jejich plnění?
3. Víme, jaké schopnosti a znalosti musí mít naši pracovníci pro splnění těchto úkolů?
4. Víme, jaké znalosti a dovednosti je třeba zlepšit a rozvíjet, a máme plán rozvoje a školení na úrovni podniku, jednotlivých týmů i jednotlivců?
5. Známe celkové náklady školení včetně například nákladů na čas strávený na školení?
6. Znají naši pracovníci, čeho mají školením dosáhnout, a mají příležitost uplatnit získané znalosti a dovednosti v praxi?
7. Hodnotíme pravidelně přínosy školení a rozvojových aktivit, víme, zda skutečně mají přínos a jaký?
8. Mají naši manažeři, mistři a předáci potřebné znalosti a schopnosti vést a rozvíjet své podřízené a uplatňují je srovnatelným a nediskriminujícím postupem?
9. Oceňujeme naše pracovníky za dobrou práci a dáváme jim dostatek prostoru se zlepšit, pokud to potřebují?
10. Probírají vaši vedoucí pracovníci se svými podřízenými jednotlivá školení - jaký je cíl školení, jaká jsou očekávání a do jaké míry byla splněna, jaká jsou doporučení pro příště?